От выхода продукции на зарубежные рынки к укоренению в экосистеме — как проект «Сто‑тысяча‑миллион» помогает предприятиям освещения из Чжуншаня создавать глобальное брендовое сообщество

11 ноября состоялся очередной онлайн‑семинар «Гучжэнь: светотехническая выставка в режиме онлайн», организованный компанией Zhongshan Guzhen Light City Expo Co., Ltd. и проведённый China Light All Media · Ming Classroom. Тема встречи — «От экспорта продукции к укоренению экосистемы: как проект „Сто‑тысяча‑десять тысяч“ помогает осветительным предприятиям Чжуншаня создавать глобальное брендовое сообщество».

Спикером мероприятия выступил эксперт по международному продвижению брендов с использованием ИИ господин Хэ Цзыюнь.

Он является сооснователем организации цифрового сотрудничества в районе залива, генеральным директором компании Shiluxun Cross-border и временно исполняющим обязанности председателя Ассоциации развития цифровой внешней торговли города Фошань. Обладая более чем 20‑летним опытом работы в сфере внешней торговли строительными материалами и предметами интерьера, он посетил свыше 40 стран и принял участие в более чем 100 международных выставках, а его команда осуществила выход на рынки более чем 10 стран. По образованию он биоинженер, поэтому к понятию «экосистема» испытывает особое профессиональное притяжение.

Начав с рассказа о собственном четырёх поколениях опыта в сфере внешней торговли и приведя реальные примеры успешного выхода на зарубежные рынки, такие как умные унитазы и умные шторы, он весьма подробно изложил логику, инструменты и распространённые ошибки, с которыми сталкиваются осветительные компании на пути от «продажи продукции» к «созданию экосистемы».

Четыре поколения внешней торговли, пять уровней специалиста по внешней торговле

Господин Хэ Цзыюнь разделил свой опыт в сфере внешней торговли и изменения отрасли на четыре поколения:

В 1980–1990‑е годы первое поколение специалистов по внешней торговле выстраивало доверие с клиентами посредством писем и факсимильной связи; второе поколение получало заказы на выставках, таких как Кантонская ярмарка; третье поколение использовало платформы Alibaba, собственные сайты и Amazon для информационного взаимодействия с клиентами;

А нынешнее четвёртое поколение — это эпоха ИИ, коротких видео и GEO (генеративной оптимизации поисковых запросов) — потребительские привычки смещаются от «поиска информации» к «описанию проблем и прямому запросу результата», а основные точки входа в поиск перемещаются от Google к ИИ‑движкам, таким как GPT и Perplexity.

По его словам, специалисты по внешней торговле также делятся на пять уровней: первый уровень сосредоточен на заключении сделок, второй — на удержании клиентов, третий — на анализе рынка, четвёртый — на глубоком знании продукта и способности предлагать точечные инновации под запросы клиентов, пятый — на прогнозировании тенденций.

Каждое переключение ключевых точек входа трафика представляет собой возможность для каждого поколения специалистов по внешней торговле.

Рост обеспечивается трафиком, успех зависит от цепочки поставок

Господин Хэ Цзыюнь обобщил ситуацию следующей простой истиной: «Рост обеспечивается трафиком, успех зависит от цепочки поставок, а развитие на новый уровень — от технологий». Ссылаясь на модель «Железного треугольника» Huawei, он объяснил: чтобы бизнес был устойчивым, должны быть налажены три ключевые составляющие — клиентские отношения (AR), решения (SR) и выполнение обязательств (FR).

Трафик сегодня получить не так уж сложно — «если только вы готовы инвестировать в рекламу, дефицита трафика не будет». Команда уже переносила отечественные короткие видео на TikTok, YouTube и LinkedIn, добиваясь десятков миллионов просмотров и десятков тысяч лайков, однако главная проблема заключалась в том, что команда была не готова к масштабной работе, «не смогла надёжно гарантировать клиентам своевременную доставку».

Он также упомянул одну успешно развивающуюся компанию из Фошаня, которая, принимая множество заказов, но не сумев укоренить свою экосистему, столкнулась с многочисленными негативными отзывами на зарубежных платформах — «перегиб через чур».

GEO: позволяйте ИИ «говорить» за вас

Одним из ключевых моментов этого выступления стало GEO. Господин Хэ Цзыюнь привёл аналогию: когда Alibaba разместила на сайте огромное количество параметров продукции, помогая бесчисленным заводам быть найденными в Google, это была эпоха SEO; сейчас же он стремится создать из решений, сертификатов и кейсов заводов в промышленных кластерах структурированную и заслуживающую доверия базу знаний в виде графа, которую ИИ‑движки будут использовать в первую очередь — представляя комплексные решения на местных языках для клиентов в США, Юго‑Восточной Азии и Ближнем Востоке.

Они уже продемонстрировали рабочий прототип в Малайзии: собственный сайт получил базовый слой GEO, было задействовано около 10 000 местных интернет‑инфлюенсеров для формирования имиджа бренда, а после структуризации технической документации она была синхронизирована в сети, образовав «Железный треугольник», благодаря чему темпы роста увеличились в десятки раз.

Один из клиентов задал им в ИИ 30 вопросов, после чего сразу отправил запрос на 300–500 слов с очень подробным описанием — «GEO позволяет заблаговременно выполнять работу до продажи, повышая эффективность труда и снижая операционные расходы».

В связи с этим они активно развивают принадлежащий им филиппинский BPO‑центр на 1 400 человек, переводя его из статуса «колл‑центра» в направление BPS предпродажного обслуживания.

Он также представил конкретные цифры по цифровым каналам: в Калифорнии существует платформа, объединяющая около 100 000 интернет‑магазинов и 40 000 онлайн‑магазинов штор; в США офлайн насчитывается ещё 10–20 тысяч магазинов стройматериалов и 40–50 тысяч магазинов штор — эти каналы находятся ближе к домовладельцам, дизайнерам и подрядчикам, что как раз и является подходящей нишей для осветительных компаний.

Что касается выявления реальных потребностей, он рекомендует обращаться к зарубежным сообществам вроде Reddit, чтобы изучить жалобы пользователей — понять, в каких ситуациях клиенты сталкиваются с какими проблемами, какие новые категории товаров им нужны и в чём были недоработки существующих продуктов, а затем обратно формировать стратегию бренда и направление НИОКР, «ориентируясь на пользователя и потребителя, а не на продукт».

Проект „Сто‑тысяча‑десять тысяч“: 100 стран, 1 000 заводов, 10 000 OPC

Эту методику господин Хэ Цзыюнь назвал «Проектом „Сто‑тысяча‑десять тысяч“»: перенести опыт укоренения экосистемы на рынке США на другие 99 стран; связать 1 000 заводов; создать 10 000 партнёров‑соучастников OPC.

Основной посыл заключается в том, что китайские производители владеют самой полной в мире цепочкой поставок в сфере домашнего интерьера, но уже перешли от «внутренней конкуренции» к «внешней».

В ходе своего выступления он привёл урок, извлечённый из опыта выпуска умных унитазов: один завод поставил безрезервуарные умные унитазы по цене 200 долларов за единицу и продал их за 600 долларов, но спустя несколько месяцев возникла массовая проблема качества — а поскольку во многих старых домах США отсутствуют канализационные системы, при первом же инциденте клиенты могли подать иск на 100 000 долларов. «Прибыль с одного унитаза составляет всего 50–60 долларов, но в итоге страдает репутация всего китайского бренда». Полы и предметы интерьера из Фошаня тоже уже столкнулись с антидемпинговыми мерами. Поэтому они изменили подход: начали выпускать продукцию за 1 200 долларов, полностью прошедшую сертификацию и оснащённую собственным резервуаром, чтобы сначала защитить базовый уровень качества.

Как именно реализовать этот план? Он поделился несколькими уже апробированными путями: с 2019 года сотрудничество с Dajian Cloud Warehouse позволяет заводам заранее оценить объём зарубежных заказов; организация зарубежных закупочных делегаций — в прошлом месяце они приняли бразильскую делегацию из 100 человек, а в следующем году планируют пригласить 24 международных делегации, включая Германию, Японию и США, чтобы те посетили Фошань и Чжуншань; совместная работа с одной дизайнерской компанией из провинции Сычуань позволила успешно реализовать проект виллы в Лас‑Вегасе с общим объёмом закупок в 4 миллиона долларов, предусматривающий индивидуальный заказ всех категорий товаров и доставку целого контейнера прямо с завода на стройплощадку.

С учётом практического опыта выхода на рынок умных штор Midea Ruizhu они также разработали систему ИИ‑штор, обеспечивающую автоматическое накопление энергии на солнечных батареях, беспроводную установку и автоматическую настройку освещения в зависимости от местных координат и погодных данных;

Следующий шаг: OMO — слияние онлайн и офлайн с умным двойным аппаратным решением

Две умные штанги также весьма наглядны — одна подключена к экосистеме Apple для создания умного дома, другая выполняет функцию сканирования пространства: зарубежные застройщики могут за 10 минут произвести замеры, а за 20–30 минут перевести выставочный зал Red Star Macalline в точную копию в онлайн‑пространство, чтобы зарубежные клиенты могли онлайн ознакомиться с товаром и затем решить, приехать ли в Фошань, Чжуншань или Дунгуань для выбора продукции.

Вопросы и ответы

Во время интерактивной части семинара господин Хэ Цзыюнь ответил на несколько наиболее волнующих специалистов осветительной отрасли вопросов.

Вопрос: Какие условия необходимо соблюдать для личного выхода на зарубежный рынок? Как распознать точки перелома трафика в разных регионах: Европе, Америке, Азии и Австралии?

Ответ: Язык уже не является главным барьером; лучше всего иметь глубокое понимание отрасли — «только когда коллеги могут общаться и доверять друг другу, возможны настоящие сделки. Многие друзья, хорошо проявляющие себя в коротких видео, на самом деле не слишком хорошо разбираются в отрасли, и клиенты могут почувствовать, что вы просто направляете их к себе, но сами ничего не понимаете. Клиентам не нужна ваша опека, им нужен ваше понимание». Также важно досконально изучить стандарты и правила различных стран, например, cUPC, CEC и противопожарный стандарт CA117 в США; он привёл пример: один из заместителей генерального директора Торговой ассоциации цифровой экономики раньше занимался дизайном элитных домов, но вместе с выставочной компанией отправился на выставку на Ближний Восток и уже на первой бизнес‑конференции получил заказы на 200 000 долларов; за год‑два он основал там компанию и накопил заказов на сумму свыше 30 миллионов — только люди, знающие отрасль, в сочетании с местными ресурсами и правилами могут успешно укоренить экосистему.

Вопрос: Каковы различия в затратах и рисках между групповым и индивидуальным выходом на зарубежный рынок для осветительных компаний?

Ответ: Я опробовал различные инструменты, и фактически затраты и риски при самостоятельном выходе довольно высоки. Ценность группового подхода заключается в четырёх краеугольных камнях экосистемы:

Во‑первых, это накопление цифровых активов: объединение контента в сфере домашнего интерьера в единую сеть, чтобы клиентам было легче находить продукцию из района залива — наши клиенты являются зарубежной средней классовой семьёй, которые покупают не просто соотношение цены и качества, а соотношение функциональности и эстетики; их каналы сбыта также отличаются от тех, кто ориентируется на соотношение цены и качества и работает по системе Walmart — мы работаем по каналам Costco, Target и западных США;

Во‑вторых, это совместное использование каналов: если клиент покупает у нас мебель, то впоследствии он обязательно вернётся в Чжуншань за освещением;

В‑третьих, это симбиоз ресурсов: только объединившись, можно постоянно изучать проблемы клиентов и улучшать собственные продукты, вместо того чтобы просто переносить продукт‑ориентированные вещи за рубеж;

В‑четвёртых, это сотрудничество человека и машины: использование ИИ и инструментов повышения эффективности для увеличения результативности выхода на зарубежный рынок. У меня также есть печальный опыт: самостоятельно принимая решения и выходя на рынок, я однажды за месяц потратил 80 000 юаней только на аренду контейнера; хаотичный выход на рынок приводит к внутренней конкуренции, падению цен и обесцениванию запасов — когда Global Easy Purchase потеряла 8 миллиардов юаней из своих 10 миллиардов запасов; при создании собственного сайта и найме людей для работы «я потерял как минимум 1 миллион юаней — это кровавый урок».

Вопрос: На какие компетенции вы больше всего обращаете внимание при выборе партнёров‑соучастников? Какие компании стоит включать в систему совместного участия?

Ответ: Прежде всего, это способность к индивидуальному заказу и быстрой итерации. Мы немного похожи на «выходящую за рубеж версию Shein» — у клиентов Shein есть показатель повторных покупок, тогда как у клиентов элитных вилл такого нет, поэтому мы в основном сотрудничаем с четырьмя типами каналов, которых я называю «Четырьмя великими царями»: местные дизайнеры, застройщики, декораторы интерьеров (stager) и брокеры.

Наше видение — это заказ на комплексный проект элитной виллы стоимостью от 400 000 до 4 миллионов долларов, когда все категории товаров упаковываются в один контейнер и доставляются прямо с завода на стройплощадку. Мы передаём данные о проблемах клиентов заводам, чтобы продукты действительно решали эти проблемы, а не просто стремились к большому объёму и соотношению цены и качества. В целом мы ищем заводы, ориентированные на экологичность, интеллектуальные технологии, индивидуальные решения и модульную конструкцию.

Вопрос: В рамках системы совместного участия в одной и той же категории неизбежно возникают конкуренты — рассматриваете ли вы возможность исключения?

Ответ: Если не делать акцент на соотношении цены и качества, шансов на конфликт с конкурентами крайне мало. Проект „Сто‑тысяча‑десять тысяч“ охватывает 100 стран, 1 000 заводов и 10 000 OPC, каждая страна имеет свой подход, каждая категория — свой отдел, поэтому возможности для скопления конкурентов в одной категории изначально невелики. Приведу самый простой пример: у Procter & Gamble одна бутылка шампуня представлена тремя брендами — Head & Shoulders, Rejoice и Pantene — разве это не конкуренты? Продавая функциональную ценность, в конечном итоге всё равно стремится к базовой инфраструктуре и доминированию одной компании, как Walmart; но поверх него ещё вырастут Sam’s Club и Costco, потому что эмоциональная и духовная ценность неизбежно порождают множество брендов, которые также могут сотрудничать с местной культурой — например, Yinlefen, занимающаяся одеждой, может заключить партнерство с Гарвардом, а другие — со Стэнфордом. Для действительно качественных продуктов мы даже рекомендуем рассматривать возможность поглощения небольших европейских брендов — на одной платформе представлено более 2 000 брендов в сфере домашнего интерьера, некоторые местные компании насчитывают всего 30–50 сотрудников и готовы к поглощению — взять под контроль бренд и каналы сбыта: вот что является самым важным активом компании. Поэтому ценовая политика должна стоять на первом месте: изначально не следует устанавливать низкие цены, нужно оставить достаточную маржу для местных дилеров / дистрибьюторов, каналов сбыта, расходов на рекламу и дизайн.

Заключительные слова

От изменения четырёх поколений специалистов по внешней торговле до накопления цифровых активов в эпоху GEO и далее — до системы совместного участия OPC „Сто‑тысяча‑десять тысяч“, господин Хэ Цзыюнь неоднократно подчёркивал одну мысль: времена кочевого выхода на рынок прошли, теперь наступает эпоха тщательной обработки — как в сельском хозяйстве, где нужно хорошо организовать ирригацию, селекцию и культивацию, объединяя традиционные ремёсла с новыми инструментами ИИ.

Желание важнее способностей, как он подытожил, используя старую историю Юй Миньхуна: помимо орла с крыльями, на вершине пирамиды могут оказаться и «улитки, медленно ползущие и никогда не сдающиеся».

Примечание: Этот текст подготовлен на основе записи выступления господина Хэ Цзыюня 11 ноября 2026 года в Ming Classroom на тему «От экспорта продукции к укоренению экосистемы: как проект „Сто‑тысяча‑десять тысяч“ помогает осветительным предприятиям Чжуншаня создавать глобальное брендовое сообщество», и опубликован Ming Classroom.

Нажмите здесь, чтобы посмотреть запись занятия