В условиях городской реновации — структурная трансформация и системный прорыв в сфере освещения

Авторы / Цянь Цзунмин, У Тун

Союз освещения провинции Цзянсу, Нанкин, Цзянсу

0 Введение

Города никогда не бывают статичными. Как показывает новая экономическая география, городская экономика постоянно эволюционирует под воздействием «центростремительной силы» (агломерации) и «центробежной силы» (диффузии); именно это динамическое равновесие формирует пространственную структуру города и его экономическую активность. После десятилетий быстрого экстенсивного расширения китайские города вступают в этап обновления, характеризующийся повторной агломерацией. Ключевым вопросом этого этапа становится не столько количество построенных новых домов, сколько способность существующего городского фонда создавать большую добавленную стоимость[1].

В 2025 году «Мнение Генерального офиса ЦК КПК и Генерального офиса Госсовета о последовательном продвижении действий по обновлению городов» чётко определило цель — к 2030 году добиться совершенствования городских функций и повышения качества жизни[2]. В предложениях к плану на период «15‑го пятилетия» обновление городов дополнительно закреплено как важнейшая задача нового типа урбанизации[3]. Концентрированная отсылка к этим политическим сигналам свидетельствует о наступлении переломного момента в сфере городского обновления. В этот момент особые надежды возлагаются на индустрию освещения. Освещение является одним из наиболее доступных по затратам, наиболее наглядно демонстрирующих эффект и наиболее ощутимых для населения точек входа в процесс обновления городской среды. Международные исследования показывают, что городское освещение превращается из базовой технической инфраструктуры в стратегический инструмент устойчивого обновления, энергоэффективности и активизации общественного пространства. По этой причине компании‑производители осветительных приборов нередко склонны мыслить в рамках инженерных подходов, сводя обновление городов к массовым заказам на замену светильников. Такое понимание одновременно недооценивает сложность процесса обновления и завышает потенциал самой отрасли освещения.

1 Тройная реконфигурация ценности индустрии освещения в контексте городского обновления

Глубинная логика городского обновления заключается в переоценке ценности городской плотности. Плотность имеет ключевое значение, поскольку она определяет стоимость взаимодействия и качество конечного результата: чем ниже стоимость общения и чем чаще оно происходит, тем выше способность города генерировать богатство. Суть городского обновления — системное восстановление и повышение тройной плотности ценностей: производства, потребления и жизни.

1.1 Обновление способов производства: от «деиндустриализации» к «оптимизации промышленности»

Ранее процессы обновления часто сводились к «деиндустриализации», когда старые заводские корпуса без разбора преобразовывались в коммерческие или жилые здания. Сегодня политика всё больше ориентируется на принципы «переоборудования промышленных объектов под промышленное использование» и «переоборудования под M0 — новые виды промышленного назначения», то есть сохранение и модернизация производственных функций в рамках существующего фонда. Для индустрии освещения это означает, что требования к освещению в промышленных парках и научно‑технологических зонах уже не ограничиваются простым освещением производственных помещений; необходимы интеллектуальные системы освещения, адаптированные к комплексным сценариям — исследовательским и офисным пространствам, гибкому производству, выставочным и презентационным мероприятиям.

1.2 Обновление способов потребления: от «товара» к «опыту»

Доля услуг в валовом внутреннем продукте Китая составляет всего 18%, что значительно ниже уровня США (44%)[4]. Городское обновление чётко фокусируется на развитии сектора услуг, требуя создания полноценной потребительской экосистемы, объединяющей товар, опыт и сервис. Для освещения это означает, что коммерческое освещение должно выходить за рамки простого освещения товаров — через дизайн световой среды необходимо формировать соответствующее настроение, продлевать время пребывания и стимулировать конверсию.

1.3 Обновление образа жизни: от «проживания на территории» к «сохранению людей в городе»

Конечной целью городского обновления является человек. Реконструкция старых жилых кварталов, оживление исторических районов, улучшение общественных пространств — главная задача этих мероприятий — сделать город более тёплым и наполненным чувством принадлежности. Освещение играет здесь роль доступного и высокоощутимого инструмента социальной поддержки: яркость, цветовая температура и равномерность освещённости уличного фонаря напрямую влияют на чувство безопасности и комфорт при ночном передвижении. Исследования показывают, что обновление общественного освещения в исторических районах требует баланса между повышением энергоэффективности и защитой ночной городской среды; именно этот баланс оказывает решающее влияние на степень общественного признания проекта обновления.

2 Локальные различия в реализации политики и типологический анализ практики компаний

Несмотря на постепенное усовершенствование нормативной базы, процесс внедрения мер по городскому обновлению на местах демонстрирует значительные региональные различия. Например, в провинции Цзянсу южные районы (Нанкин, Сучжоу, Уси) первыми вышли на опережение: частный капитал активно участвует в проектах обновления промышленных и коммерческих территорий; в центральных и северных районах преобладает финансирование из бюджета и модели энергетического управления. Эти различия предъявляют к рыночным стратегиям компаний‑производителей осветительных приборов особые требования.

На основе практики нескольких городов провинции Цзянсу можно выделить четыре основных типа участия компаний в процессе городского обновления (Таблица 1).

Таблица 1. Четыре типичных модели участия компаний‑производителей осветительных приборов в городском обновлении

«Умная инфраструктура»

Нанкинская группа освещения

Использует умные световые столбы как платформу для создания городской сети интернета вещей

Аппаратное обеспечение + платформа + услуги по обработке данных

«Энергосберегающая модель»

Уцзян Дуньхуа Электроникс

Контрактное энергетическое управление, правительство не инвестирует в проект на начальном этапе

Доля доходов от экономии электроэнергии

«Культурно‑туристическая интеграция»

Сучжоуская компания Саньсы Технологии

Интегрированное управление культурными кварталами по принципу «свет + культура + торговля»

Световое оформление + фирменный стиль + привлечение клиентов

«Управление эксплуатацией»

Синьхуа Хуачжао Энергосбережение

15‑летнее полное обслуживание, интеграция с правительственной горячей линией 12345

Долгосрочные сервисные сборы

Эти четыре модели не являются взаимоисключающими; они отражают этапы развития компетенций компаний. Большинство предприятий начинают с энергосберегающей модели и постепенно переходят к «умной инфраструктуре» или «культурно‑туристической интеграции».

3 Структурные трудности трансформации индустрии освещения в условиях городского обновления

За радужным рыночным нарративом компании‑производители осветительных приборов сталкиваются с тремя широко недооценёнными проблемами. Эти три препятствия взаимно переплетаются, формируя структурные барьеры, которые затрудняют переход отрасли к новому этапу развития.

3.1 Финансовый кризис: структурное несоответствие сроков окупаемости и терпения капитала

Проекты городского обновления, как правило, отличаются крупными инвестициями, длительными сроками реализации и медленной окупаемостью. Например, в рамках модели контрактного энергетического управления компания должна полностью покрыть расходы на замену светильников и внедрение интеллектуальных систем управления, после чего лишь через 5–8 лет сможет вернуть свои затраты и выйти на прибыль. Для компаний‑производителей, чья основная деятельность связана с изготовлением продукции и привычкой работать по схеме «платёж по факту поставки», такое долгосрочное финансирование представляет собой серьёзное испытание, намного превышающее обычные заказы.

Более глубокая проблема заключается в отсутствии соответствующих финансовых инструментов. На сегодняшний день специализированные финансовые продукты для проектов городского обновления в Китае ещё недостаточно развиты: зелёные облигации, инвестиционные фонды недвижимости — все эти инструменты имеют высокий порог входа, поэтому малые и средние компании‑производители осветительных приборов сталкиваются с трудностями получения доступных долгосрочных средств. На практике большинство проектов по контрактному энергетическому управлению финансируется за счёт собственных средств предприятия или краткосрочных кредитов, что создаёт риск несоответствия сроков — «короткий финансирование, длинные инвестиции». Например, одна компания из уезда Уцзян в провинции Цзянсу вложила более 30 млн юаней в проект по энергосберегающей модернизации LED‑освещения в районе Уцзян, при этом срок окупаемости оценивался в 7 лет. Несмотря на успешное завершение проекта, на начальном этапе компания столкнулась с огромным давлением на денежный поток и даже была вынуждена сокращать другие направления деятельности, чтобы обеспечить текущую работу. Этот пример наглядно демонстрирует реальную цену модели контрактного энергетического управления: далеко не каждая компания обладает столь длительной «терпеливой готовностью к тратам».

3.2 Институциональные трудности: пробелы в законодательстве и разрывы в координации политики

В настоящее время в Китае отсутствует специальный закон «Об обновлении городов». Проекты городского обновления охватывают такие этапы, как корректировка градостроительного плана, изменение категории земель, уточнение прав собственности, проверка противопожарной безопасности и т. д.; при отсутствии единой правовой рамки проекты часто сталкиваются с бюрократическими трудностями, решаемыми на уровне каждого конкретного случая. Для компаний‑производителей осветительных приборов это означает крайне неопределённые сроки от начала до реализации проекта и значительное увеличение рисков на ранних стадиях.

В совместном документе Министерства природных ресурсов и Министерства жилищного строительства и городского развития, опубликованном в 2026 году, были предложены некоторые политические нововведения, включая «5‑летний гибкий переходный период», которые частично смягчили проблемы согласования планов. Однако на местном уровне выполнение остаётся весьма неравномерным. Исследования показывают, что в разных городах провинции Цзянсу одно и то же политическое решение трактуется по‑разному; при выходе на межрегиональный рынок компаниям приходится повторно адаптироваться к различным процедурам одобрения, что существенно повышает транзакционные издержки. Кроме того, во время модернизации и реконструкции осветительных установок требуется координация работы многих ведомств — муниципалитета, дорожной полиции, связи, электросетей и других. Отсутствие официального механизма централизованной координации может привести даже к небольшому проекту по замене уличных фонарей в «дилемму девяти драконов»: каждый орган считает себя ответственным за своё направление, и никакое решение не принимается. Местные стандарты, такие как «Кодекс кодирования уличного освещения в рамках умного городского управления» (DB4404/T84‑2025), изданный городом Чжухай в 2025 году, как раз и представляют собой попытку решить подобные межведомственные проблемы[5].

3.3 Компетентностный кризис: разрыв между восприятием и организацией — от «продажи светильников» к «продаже услуг»

Основные компетенции традиционных компаний‑производителей осветительных приборов сосредоточены на производстве и дистрибуции; управление цепочками поставок, контроль затрат, развитие каналов сбыта — их сильные стороны. Однако городское обновление требует от них также системной интеграции, разработки платформ, анализа данных, долгосрочного обслуживания, взаимодействия с государственными органами и управления общественными отношениями — целого комплекса дополнительных навыков. Именно этот разрыв в компетенциях является основной причиной того, что многие компании видят возможности, но не могут их реализовать.

На уровне восприятия многие компании рассматривают городское обновление как улучшенную версию тендера на замену уличных фонарей, продолжая использовать традиционную модель «тендер — поставка — гарантия», игнорируя реальные потребности заказчиков в услугах на протяжении всего жизненного цикла. В результате они часто побеждают по техническим параметрам, но проигрывают в качестве сервисного предложения.

На организационном уровне традиционные компании‑производители осветительных приборов строят свою структуру вокруг производства и продаж, не имея ни команды долгосрочного обслуживания, ни отдела анализа данных, ни группы по работе с государственными органами. Даже если отдельные компании осознают необходимость трансформации, организационная инерция и нехватка квалифицированных кадров делают изменения крайне трудными. Например, одна средняя компания‑производитель осветительных приборов из провинции Цзянсу, участвуя в проекте по модернизации освещения одного из старых жилых кварталов, не смогла предоставить интеллектуальную платформу управления и долгосрочное обслуживание и в итоге была вытеснена компанией, пришедшей из сферы телекоммуникаций. Этот случай показывает, что конкурентами в отрасли становятся не только другие производители осветительных приборов, но и игроки из смежных секторов, особенно те, кто лучше владеет системной интеграцией.

Как видно, эти три кризиса взаимосвязаны (Таблица 2), и при их рассмотрении следует применять комплексный подход и совместные решения.

Таблица 2. Системная взаимосвязь трёх кризисов

Финансовый кризис

Длительные сроки окупаемости, отсутствие финансовых инструментов

Отсутствие нормативной базы усиливает финансовые риски

Компании опасаются инвестировать, проекты испытывают трудности с формированием собственного дохода

Институциональный кризис

Отсутствие законодательства, сложности координации между ведомствами

Недостаток компетенций затрудняет работу с многоуровневыми процедурами одобрения

Высокие транзакционные издержки, неопределённость сроков реализации

Компетентностный кризис

Ошибки восприятия, разрыв в организационной структуре

Финансовый и институциональный кризисы усиливают друг друга

Компании упускают окно возможностей для трансформации

4 Системный прорыв: четырёхэтапный скачок от продукта к экосистеме

На основе анализа указанных кризисов истинный прорыв индустрии освещения заключается не в доработке существующей бизнес‑модели, а в системной трансформации. В статье предлагается четырёхэтапный путь перехода: от продукта к услуге, затем к платформе, далее к данным и, наконец, к экосистеме (Рис. 1). Каждый этап соответствует своей ценностной позиции, требованиям к компетенциям и модели монетизации.

Рис. 1. Схема четырёхэтапного пути трансформации компании‑производителя осветительных приборов

4.1 Первый этап: от продукта к услуге

Переход от продажи отдельных светильников к предоставлению комплексной услуги «проектирование + продукт + строительство + эксплуатация». Контрактное энергетическое управление и модели энергетического управления — типичные формы этого этапа; ключевым моментом является формирование долгосрочного сервисного сознания и договорной культуры. Например, в городе Синьхуа провинции Цзянсу в 2025 году был запущен проект по энергетическому управлению общественным освещением; одна компания‑производитель взяла на себя обязательства по 15‑летнему полному обслуживанию. Она отвечает за весь цикл — от замены светильников до создания интеллектуальной платформы и реагирования на неисправности — при этом правительство не осуществляет единовременных бюджетных вложений. После завершения проекта платформа интегрируется с правительственной горячей линией 12345, обеспечивая реакцию на заявки граждан в течение двух часов и ремонт в течение суток; ежегодно обрабатывается более 600 заявок, а уровень освещённости остаётся стабильно выше 98%. Прорыв этого проекта заключается в том, что благодаря подписанию 15‑летнего сервисного контракта компания получила стабильный долгосрочный денежный поток, а правительство достигло цели «снижения нагрузки». Более важно, что компания из «ремонтника светильников» превратилась в «оператора общественного сервиса», обеспечивающего бесперебойную работу, и накопила бесценный опыт межведомственного сотрудничества.

4.2 Второй этап: от услуги к платформе

Когда объём обслуживаемых осветительных установок достигает определённого масштаба, компания может создать интеллектуальную платформу управления освещением, позволяющую осуществлять удалённый мониторинг, предупреждение о неисправностях, управление энергопотреблением и сбор данных. Платформа становится не только инструментом повышения эффективности, но и «цифровым интерфейсом», тесно связанным с государственными органами. Например, в городе Чжанцзяган было установлено почти 2 000 многофункциональных столбов, интегрирующих освещение, видеонаблюдение, радиовещание, датчики погоды, зарядные станции для электровелосипедов; на некоторых участках даже были размещены микростанции 5G. Одна компания построила и эксплуатирует городскую платформу управления интеллектуальным освещением, подключив более 33 000 LED‑фонарей; таким образом удалось добиться многозадачности столбов и обмена данными. Платформа может автоматически регулировать яркость окружающих фонарей в зависимости от времени вечерних занятий в школе, предоставляя услуги департаментам по управлению чрезвычайными ситуациями, экологическому мониторингу и интеллектуальному транспорту. В данном случае платформа позволила компании перейти от проектной модели к операционной: вместо разрозненных продаж оборудования компания теперь получает стабильный доход за счёт сервисных услуг, а накопленные данные служат основой для дальнейшего извлечения стоимости. Эта практика полностью соответствует направлению развития интеллектуальной системы освещения — достижение точного и гибкого управления светом благодаря сетям датчиков и технологиям динамической адаптации.

4.3 Третий этап: от платформы к данным

Осветительные установки, будучи одной из самых распространённых и стабильно работающих инфраструктур в городе, обладают естественным преимуществом в сборе данных. Тепловые карты потока людей, данные экологического мониторинга, информация о трафике — всё это может служить основой для принятия управленческих решений. Возможность предоставления данных — ключевой фактор перехода компании от центра затрат к центру ценности. Например, Нанкинская группа освещения установила многофункциональные интеллектуальные столбы в новых южных районах и в олимпийском парке Хэси, интегрировав в них HD‑камеры, миллиметровые радары, микростанции 5G и модули экологического мониторинга (PM2, PM5, температура, влажность, шум). Внутри столба установлен модуль периферийных вычислений, который обеспечивает беспилотным доставщикам низкозадержательные вычисления и круглосуточную подзарядку. Через интеллектуальную платформу управления уличным освещением Нанкинская группа освещения осуществляет удалённый мониторинг, формирует тепловые карты неисправностей и регулирует яркость света по запросу. Особенно прорывным является предоставление данных: группа предоставляет департаменту транспорта тепловые карты потока людей и автомобилей, городским службам — предупреждения о несанкционированной торговле на улицах, а коммерческим организациям — анализ ночных тенденций посетителей. Доходы от этих сервисных услуг уже начинают вносить вклад в прибыль, превращая осветительные установки из объектов, требующих затрат, в активы, приносящие доход.

4.4 Четвёртый этап: от данных к экосистеме

На самом высоком уровне трансформации компания‑производитель осветительных приборов становится узловым пунктом цифровой экосистемы города. Осветительные установки, открывая API‑интерфейс, взаимодействуют с системами транспорта, безопасности, охраны окружающей среды и коммерции, превращаясь из функциональных объектов в часть городской операционной системы. Например, Нанкинская группа освещения возглавила создание «Инновационного объединения по городской системе интернета вещей», объединив Лабораторию Цзыцзиньшань, Юго‑Восточный университет и ещё семь организаций, стимулируя совместные инновации среди предприятий вертикальной цепочки. Группа перестаёт быть просто оператором осветительных установок — она становится соавтором стандартов городского интернета вещей и совместным разработчиком правил обмена данными. Такое положение даёт ей неоспоримое конкурентное преимущество в последующих проектах городского обновления.

Четырёхэтапный скачок не происходит автоматически; каждый этап требует накопления определённых компетенций и благоприятных внешних условий (Таблица 3).

Таблица 3. Требования к этапам четырёхэтапного скачка

От продукта к услуге

Сдача проекта, долгосрочное обслуживание

Способность покрыть первоначальные расходы, наличие сервисной команды

Давление со стороны финансов, недостаток сервисного сознания

Доля доходов от услуг превышает 30%

От услуги к платформе

Разработка программного обеспечения, системная интеграция

Техническая команда, накопление данных

Технический порог, стоимость разработки платформы

Платформа охватывает более десяти тысяч светильников

От платформы к данным

Анализ данных, извлечение ценности

Масштаб данных, алгоритмическая мощь

Право собственности на данные, соответствие требованиям конфиденциальности

Данные приносят прибыль

От данных к экосистеме

Разработка стандартов, экологическая координация

Влияние на отрасль, партнёрские связи

Конкурентная борьба за место в экосистеме, сложность управления

Стандарты компании поднимаются до уровня отраслевых стандартов

5 Заключение

Городское обновление открыло перед китайской индустрией освещения историческое окно возможностей. Однако ценность этого окна определяется не размером заказов, а способностью компаний осуществить глубокую перестройку своих функций. От «поставщика света» к «оператору городской жизненной энергии» — ценностная точка опоры индустрии освещения претерпевает коренную трансформацию. Основные выводы статьи можно сформулировать следующим образом: (1) Потребности индустрии освещения в условиях городского обновления уже перешли от замены оборудования к предоставлению системных услуг. Модель монетизации исключительно за счёт разницы в цене продукта теряет актуальность; компании, способные предложить комплексные услуги — проектирование, строительство, платформу, эксплуатацию и анализ данных — получат премию. (2) Три кризиса — финансовый, институциональный и компетентностный — взаимно переплетаются, формируя структурные барьеры, затрудняющие переход отрасли к новому этапу развития. Разрешение любой одной из этих проблем само по себе будет недостаточным; компаниям необходимо системно перестроить свои компетенции и бизнес‑модель. (3) Четырёхэтапный скачок — от продукта к услуге, затем к платформе, далее к данным и, наконец, к экосистеме — является реалистичным путём трансформации. Успешные примеры показывают, что начало с контрактного энергетического управления, постепенное накопление компетенций в области платформы и данных, а затем интеграция в цифровую экосистему города — это проверенный путь.

На основе этих выводов предлагаем следующие рекомендации: (1) Активно встраиваться в политическую цепочку; глубоко участвовать в местных специальных планах по городскому обновлению, стремясь стать технической опорой пилотных проектов. Рекомендуем компаниям направлять своих представителей в местные экспертные советы по городскому обновлению, чтобы заранее получать информацию о проектах и политических тенденциях. (2) Формировать комплексные компетенции: на основе преимуществ в производстве дополнять свои возможности системной интеграцией, разработкой платформы, работой с государственными органами и другими направлениями. Для малых и средних компаний можно воспользоваться совместными проектами с технологическими компаниями и университетами, чтобы восполнить пробелы в компетенциях. (3) Выбирать подходящий стартовый этап трансформации: малые и средние компании могут начать с контрактного энергетического управления или регионального управления эксплуатацией, накопив опыт, затем перейти к платформе. Бездумный стремительный скачок может лишь увеличить риски. (4) Устанавливать долгосрочные ожидания: городское обновление — это длительная война, рассчитанная на 10 лет, а не быстрый заказ на один сезон. Компаниям следует заранее подготовиться к долгосрочным инвестициям в финансовое планирование, кадровый резерв и организационную структуру.

Список использованной литературы

[1] Фудзита М., Кругман П., Венаблес А. Дж. «Пространственная экономика: города, регионы и международная торговля» [М]. Перевод Лян Ци. Пекин: Издательский дом Народного университета Китая, 2013.

[2] Агентство Синьхуа. «Мнение Генерального офиса ЦК КПК и Генерального офиса Госсовета о последовательном продвижении действий по обновлению городов» [ЭБ/ОЛ]. (15 мая 2025 года) [15 июня 2025 года]. https://www.gov.cn/zhengce/202505/content_7023880.htm.

[3] Агентство Синьхуа. «Предложения ЦК КПК по разработке пятнадцатого пятилетнего плана социально‑экономического развития» [ЭБ/ОЛ]. (23 октября 2025 года) [15 июня 2025 года]. https://www.gov.cn/gongbao/2025/issue_12386/202511/content_7047415.html.

[4] Национальное статистическое управление. «Китайский статистический ежегодник 2025» [М]. Пекин: Китайское статистическое издательство, 2025.

[5] DB4404/T84‑2025. «Кодекс кодирования уличного освещения в рамках умного городского управления» [С].

Цянь Цзунмин

Директор Центра цифровой и ночной туристической экономики при Инновационной исследовательской базе экономики Китая провинции Цзянсу, секретарь Союза освещения провинции Цзянсу, эксперт по ночной туристической экономике при Департаменте культуры и туризма провинции Цзянсу, долгосрочный преподаватель MBA и исследователь в области экономики освещения и теории ночной туристической экономики.

Статья опубликована в журнале «Источники света и освещение».