Лин Лянци: «Этапная миссия» профессиональных менеджеров и ключ к трансформации NVC Lighting

В решающее десятилетие, когда экосистема профессиональных менеджеров в Китае эволюционировала от зарождения к зрелости, резюме Лин Лянци можно считать историей микроэволюции:

• Академический фундамент: экономическое образование в Университете Сямэня, один из первых государственных стипендиатов, направленных на обучение в Левенский католический университет в Бельгии, получил степень MBA и доктора экономических наук;

• Многонациональная закалка: 17-летняя карьера в Philips Lighting (бизнес освещения: Signify), продвижение от финансового контроля до управления всеми операциями в Большом Китае (P&L), охватывая финансы, операции и стратегию;

• Локальные корни: Глубокое руководство трансформацией каналов сбыта и локальными НИОКР в китайском регионе, объединение системного мышления транснациональных корпораций с устойчивостью экосистемы китайского рынка в уникальную ДНК управления.
  

Это составное видение, сочетающее мудрость восточного и западного управления, сделало Линь Лянчи широко признанным в отрасли «институциональным паромщиком» — одним из немногих практиков, способных строить мосты между точными системами транснациональных корпораций и хаотичными экосистемами частных предприятий. Когда он возглавил NVC Lighting в 2020 году, он столкнулся с тройным вызовом: вакуумом управления после радикальных изменений в структуре акционерного капитала, дефицитом доверия со стороны каналов сбыта и потерей стратегического фокуса. В то время ключевой вопрос среди бизнес-наблюдателей звучал так: Сможет ли профессиональный менеджер, хорошо разбирающийся в системных подходах, восстановить порядок в такой сложной институциональной среде?

Пять лет спустя ответ кроется в этом спокойном, но глубоком переходе: пока уходящий генеральный директор остается в совете директоров, NVC Lighting завершила свою трансформацию от «зависимости от команды основателей» к «управлению на основе институтов». Никаких потрясений, никаких подозрений, только рациональная траектория стабильной итерации системы управления.

В эксклюзивном интервью китайскому изданию Harvard Business Review Линь Лянчи впервые проанализировал свою «Теорию фазовой миссии»: «Высшая ценность профессионального менеджера заключается не в том, чтобы вечно стоять у руля, а в том, чтобы научить предприятие самостоятельно вести свой курс».

Линь Лянци: На самом деле, изначально меня не просили стать генеральным директором. Совет директоров сначала обратился ко мне с просьбой помочь провести комплексную проверку на этапе Поглощения, выступая в качестве внешнего консультанта. В то время я рассматривал другие должности и не согласился сразу. Однако они были очень настойчивы, неоднократно подчеркивая, что мой опыт может точно восполнить структурные недостатки NVC Lighting: я проработал 17 лет в Philips Lighting, начав с финансов, затем перейдя к операциям и, наконец, руководя бизнесом во всем Большом Китае, что дало мне очень полную управленческую логику.

Позже я понял, что они действительно ценили две вещи: во-первых, мое глубокое понимание индустрии освещения, от цепочки поставок до рынка; во-вторых, мой многолетний опыт «ведения боевых действий» в транснациональных корпорациях, привычка продвигать изменения в сложных организациях.Им нужен был человек, который мог бы внедрять системы и также решать практические вопросы местных китайских предприятий; по их словам, тот, кто мог бы «посадить новый порядок внутри старой системы».

Честно говоря, в то время NVC Lighting переживала период крайней нестабильности. Вдобавок к внезапной пандемии ухудшилась внешняя конкурентная среда. KKR действительно мобилизовала значительные ресурсы, чтобы убедить меня присоединиться. После нескольких раундов переговоров я осознал, что это может быть трансформация, в которую стоит инвестировать. Поэтому в конце концов не только они убедили меня, но и я сам был привлечен этим вызовом — это был не просто вопрос должности, а вопрос организационной судьбы и институциональной эволюции.

Лин Лянци: Этот список действительно был немалым. Как только я вошел, я осознал, что проблемы были «на три слоя глубже и на три стороны шире», чем ожидалось.

Во-первых, система качества продукции была несовершенной — более 60% продукции зависело от аутсорсинга, в основном движимого «ориентацией на низкие цены», и на рынке было много негативных отзывов о контроле качества продукции. Компания не могла гарантировать однородность продукции, не говоря уже о построении доверия к бренду.

Во-вторых, общее доверие к канальной системе снизилось. Между штаб-квартирой и операционными центрами возникали трения, а электронная коммерция оказывала прямое воздействие на традиционных дилеров. Многие партнеры не хотели инвестировать и даже выбрали «выход».

В-третьих, существовал огромный пробел в структуре корпоративного управления. Ранее NVC Lighting чрезмерно полагалась на суждения и координацию со стороны команды основателей, не сформировав по-настоящему системных институтов и испытывая недостаток в институционализированной операционной логике внутреннего разграничения прав и обязанностей.

Лин Лянци: Я бы описал ситуацию того времени одной фразой — чинить двигатель во время движения. Моя стратегия заключалась в том, чтобы начать с истоков, сначала стабилизировать продукцию, затем исправить системы, а затем восстановить доверие.

В части продукции я сначала прекратил действие логики поставщиков, «ориентированной на цену», заменив «победу за счет цены» на стратегические партнерские отношения. Мы сократили количество наших первоначальных более чем 200 поставщиков до менее чем 100, отдавая приоритет партнерам со стабильным качеством, высокой способностью к реагированию и возможностью совместного строительства и разделения рисков. Этот шаг был очень трудным, но абсолютно необходимым.

В то же время мы усилили процессы закупок и контроля качества, удерживая красную линию качества у источника и больше не допуская практик, «ориентированных на объем OEM». Многие проекты должны были пройти полное тестирование и оценку перед запуском, что在当时 было новой управленческой культурой.

Линь Лянци: Первым делом я не стал ставить целевые показатели, а начал «душевные разговоры на местах». Я лично посетил руководителей основных операционных центров, чтобы донести ключевую мысль: NVC Lighting должна измениться, но эта трансформация не является эксклюзивной, она направлена на совместное достижение успеха.

Я неоднократно подчеркивал: «Только когда зарабатываете вы, у нас есть будущее», надеясь, что они перейдут от роли «пассивных торговцев» к «активным предпринимателям», от «охраны своих лавок» к «решительному наступлению». Постепенно они начали верить и действовать.

В результате уверенность в центрах операций канала постепенно восстановилась. Многие команды начали проактивно развивать новые направления бизнеса, переходя к цифровизации, инженерным проектам, новому ритейлу и другим аспектам. Рыночная устойчивость компании начала восстанавливаться именно с этого момента.

Линь Лянци: Я подошел к этому с трех сторон:

Во-первых, внедрить профессиональную управленческую команду. На ключевые позиции, включая HR, финансы, стратегию, цепочку поставок и продажи, мы активно привлекали руководителей с многолетним практическим опытом работы в международных корпорациях. Эти специалисты не только знают процессы, но и умеют их реализовывать, что позволило нам быстро создать современную систему управления.

Во-вторых, оптимизировать механизм стимулирования. Мы внедрили подлинную систему, ориентированную на «результативность + долгосрочные стимулы», отказавшись от прежней асимметричной структуры, при которой «высшее руководство получало выгоду, а рядовые сотрудники едва справлялись». Заработная плата и премии сотрудников распределяются прозрачно в зависимости от результатов работы, а также были улучшены системы социальной защиты, такие как социальное страхование и коммерческое страхование.

В-третьих, сломать «бюрократическую» культуру управления. Я часто говорю, что NVC Lighting — это компания, которая делает реальные дела; нам не нужен бюрократический жаргон. Я призываю всех называть меня «Старый Линь». На наших собраниях сотрудников мы не читаем по бумажке, а предоставляем слово для вопросов. Организационные изменения не навязываются правилами, а продвигаются доверием.

Лин Лянци: Верно. Суть профессионализма заключается не в бумажных правилах, а в том, чтобы вся команда «приняла этот способ работы». Только когда организация действительно верит в систему и привыкает к ней, компания может избавиться от зависимости от одного человека. NVC Lighting достигла сегодняшнего уровня потому, что все начали верить, что дела можно делать хорошо, опираясь на систему.

Лин Лянци: Организационная реформа — это не вопрос того, как нарисовать «организационную схему», а проблема системной инженерии. В то время мне было очень ясно одно: как генеральный директор, я не мог использовать подход «лечить голову, когда она болит, лечить ногу, когда она болит» для устранения симптомов, а должен был начать с самого механизма. Уплощение нужно не для красоты, а является точкой входа для проектирования верхнего уровня.

После реструктуризации эффекты стали очень очевидными. Во-первых, эффективность принятия решений удвоилась — ранее цикл поставок для конкретного проекта часто занимал 45 дней, но теперь он сокращен до менее чем 15 дней. Более того, этот рост эффективности является системным, поскольку средний уровень сократил ненужную передачу и искажение информации, сделав информационный поток более прямым и прозрачным.

Во-вторых, мы одновременно реструктурировали механизм стимулирования. Участие в прибыли и акционерные стимулы были внедрены не только на уровне команд, но и распространены на конкретных руководителей проектов. Эта логика «разделения заслуг и совместной ответственности» значительно стимулировала чувство собственности у сотрудников. Данные показывают, что за пять лет текучесть кадров на ключевых позициях снизилась с 18% до 6%, что подняло стабильность и боевую эффективность организации на новый уровень.

Лин Лянци: На самом деле, оценка того, выполнил ли профессиональный менеджер свою поэтапную миссию, не должна основываться только на краткосрочной прибыли, а скорее на улучшении «внутренней силы» компании.

Во-первых, я бы выбрал «Индекс качества продукции». За пять лет мы сократили базу поставщиков вдвое, а количество жалоб на качество снизилось более чем на 60%. Качество — это основа бренда; без него всё остальное — лишь декорации.

Второй показатель — здоровье нашей системы Канал сбыта. Удовлетворенность наших Дилер / Дистрибьютор выросла с менее чем 50% в самый низкий период до более чем 85%. Это отражает восстановление доверия и служит основой для синергии экосистемы; без этого профессионализация работает впустую.

Третье — ценность бренда. Это наиболее полное внешнее отражение. Наша ценность бренда в оценках третьих сторон достигла совокупного годового темпа роста 13% за пять лет, составив 67,9 млрд юаней, и мы занимали первое место в отрасли много лет подряд. Это подтверждает признание внешним рынком нашего корпоративного управления и стратегического направления.

Lin Liangqi: Профессиональные менеджеры отличаются от основателей. Наше чувство миссии проистекает из институциональных механизмов, а не из «комплекса основателя». Следовательно, передача дел профессиональными менеджерами — это по сути переход от роли «кормчего» к роли «разработчика правил», а не полный уход.

Я всегда считал, что ключ к определению того, является ли профессионализм компании по-настоящему зрелым, заключается не в том, успешен ли отдельный человек, а в том, создан ли механизм институциональной передачи полномочий. Например, существует ли четкий надзор со стороны совета директоров? Есть ли регламентированный механизм преемственности? Существует ли система оценки эффективности преемников?

Как только эти элементы становятся «мышечной памятью» организации, не имеет значения, кто возьмет штурвал; курс корабля останется неизменным. Этот переход является именно поэтапной проверкой нашего профессионального управления.

Лин Лянци: Я предпочитаю рассматривать это как смену роли «от руля к приборной панели». Раньше я был водителем; теперь я тот, кто следит за маршрутом. Мое внимание будет сосредоточено не на каждом аспекте ежедневных операций, а на системных вопросах более длительного цикла.

В основном сосредоточившись на трех вещах: Во-первых, углубление и внедрение стратегии ESG компании. В осветительной отрасли зеленые цепочки поставок, стандарты энергосбережения и социальная ответственность станут частью долгосрочной конкурентоспособности и не могут оставаться просто лозунгами. Во-вторых, постоянное внедрение фундаментальных технологий и инновационных ресурсов. Особенно в сфере умного освещения мы должны эволюционировать от продуктового мышления к системному. В-третьих, ориентированная на пользователя логика роста бренда, которая касается не только маркетинга, но и способности организации выстраивать процессы и механизмы вокруг пользовательской ценности.

Лин Лянци:Истинная битва за ценность заключается не в тактических лозунгах, а в одновременной реализации премиальной силы бренда и качественного преобразования структуры клиентов.Меня больше всего интересуют не объемы продаж, а сдвиги в трех «долях»:

1. Доля продуктов для высокоценных сценариев в общей Выручке;
2. Доля бизнеса, ориентированного на точный спрос, в распределении ресурсов;
3. Доля глубины и ширины стратегических категорий, таких как Умное освещение/Здоровье, в структуре SKU. Это «ценностные зонды», которые прокалывают пузырь.

Линь Лянци: Сочетая мой опыт работы в NVC Lighting и мои долгосрочные наблюдения за бесчисленными частными предприятиями, я считаю, что для достижения здорового развития китайским частным предприятиям необходимо совершить прорывы в нескольких ключевых областях:

Во-первых, необходимо поощрять систему профессиональных менеджеров.Учредительские команды должны смело делегировать полномочия в подходящий момент, понимая, что когда компания достигает определенного этапа развития, ей нужны профессиональные менеджеры, чтобы вести предприятие по пути модернизации и стандартизации. Это имеет решающее значение для привлечения лучших талантов и достижения непрерывных инноваций.

Во-вторых, необходимо уделять внимание управлению брендом, а не сосредотачиваться только на продуктах.Многие частные предприятия, особенно те, которые начинали с контрактного производства (OEM), всегда считают, что «хорошее вино не нуждается в рекламе», вкладывая всю энергию в продукты. Но я хочу сказать, что все компании, которые могут развиваться в долгосрочной перспективе, являются брендовыми компаниями. Инновации в продуктах являются основой бренда, но построение бренда и инвестиции в него одинаково важны; оба направления должны развиваться вместе. Бренд является ключом для компаний к построению доверия с потребителями и отличию от конкурентов; это самое важное оружие для компаний, чтобы получить возможность устанавливать премиальные цены на рынке и противостоять инволюции.

В-третьих, необходимо создать стандартизированную структуру корпоративного управления. Модель профессиональных менеджеров требует набора стандартизированных структур корпоративного управления, где совет директоров избирается собранием акционеров, а совет назначает управленческую команду, формируя систему сдержек и противовесов с разделением «собственности, права принятия решений и операционной власти». Надежная структура корпоративного управления, включая подотчетность перед миноритарными акционерами, справедливость финансовой отчетности и стандартизированное управление, является основой для обеспечения того, чтобы команда профессиональных менеджеров могла работать независимо и профессионально.

Наконец, необходимо создать четкие механизмы стимулирования и дух договора. Методы стимулирования руководства должны сочетать среднесрочные и краткосрочные стимулы с долгосрочными, и они должны быть четко прописаны на бумаге, с духом договора, а не быть просто случайными замечаниями начальника. Многие частные предприятия лишены духа договора, что не только влияет на мотивацию сотрудников, но и вредит созданию стабильной профессиональной команды. Четкие, прозрачные и реализуемые механизмы стимулирования являются ключом к привлечению и удержанию выдающихся талантов и содействию непрерывному развитию предприятия.

Эти рекомендации имеют решающее значение, поскольку они затрагивают основные институциональные и культурные проблемы, с которыми сталкиваются китайские частные предприятия в процессе перехода от предпринимательских моделей к современным моделям устойчивого развития. Только преодолев эти узкие места, китайские частные предприятия смогут по-настоящему осуществить свою профессиональную трансформацию, а также обеспечить высококачественное и устойчивое развитие.

Лин Лянци: Я выбираю «Система, Люди, Инновации». «Система» относится к институтам; чтобы предприятие прошло долгий путь, структура управления должна быть на первом месте, не полагаясь на прихоти; «Люди» относятся к команде; профессиональная梯队 управления, способная вести битвы, важнее, чем один или два «пожарных»; «Инновации» относятся к инновациям; будь то в технологиях, рынке или организационных механизмах, требуется постоянная эволюция.

Лин Лянци: Во-первых, держите линию. Не думайте, что работа в частной компании позволяет быть «более гибким». Суть профессионализма — не в технике, а в принципах. Вы представляете набор воспроизводимых управленческих ценностей, а не индивидуальную импровизацию.

Во-вторых, учитесь выражать свои мысли. Многие китайские менеджеры компетентны, но плохо выражают себя, опасаясь, что их сочтут «перетягивающими одеяло на себя». На самом деле вы должны заставить своего начальника, совет директоров и рынок понять, что вы делаете; доверие строится через коммуникацию.

В-третьих, повышайте организационную синергию. Особенно для менеджеров с техническим образованием критически важно понимать «диалог» и «расширение полномочий». Организационная трансформация не может быть достигнута путем «делать все самому».

В-четвертых, стройте сеть отношений. Речь идет не о «дергании за ниточки», а об использовании вашего понимания цепочки создания стоимости вверх и вниз по течению для быстрого формирования боеготовой команды.

И последнее: изучайте финансы. Независимо от того, каким бизнесом вы управляете, цифры должны стать языком вашего мышления. Финансовая грамотность определяет не только способность принимать решения, но и возможность привлекать ресурсы.

Уход Линь Лянци стал пробным камнем для проверки уровня профессионализма компании NVC Lighting. Когда его спросили, не беспокоится ли он о том, что «результаты реформ исчезнут с его уходом», он указал на шестнадцатисимвольный принцип на стене конференц-зала: «Качество прежде всего, следовать тенденциям, вертикальная интеграция, внутреннее и внешнее единство» — это не только стратегический якорь, но и институциональный код, встроенный в ДНК организации.

«Чтобы судить о зрелости управления, посмотрите, может ли компания нормально работать без кого-либо», — так он определил глубокий смысл преемственности, «Моя миссия — научить NVC Lighting „расти самостоятельно“».

Эта редкая плавная передача власти в китайских частных предприятиях содержит подрывное откровение: когда профессиональные менеджеры превращаются из «пожарных» в «институциональных архитекторов», их конечная ценность заключается не в легенде о переломе ситуации, а в обыденности ухода на пенсию после успеха — потому что истинные изменения в конечном итоге преодолеют отдельных людей во имя институтов.