Lin Liangqi: A "missão de fase" dos gestores profissionais e a chave para a transformação da NVC Lighting

Na década crítica em que o ecossistema de gestores profissionais na China evoluiu de incipiente para maduro, o currículo de Lin Liangqi pode ser considerado uma história de microevolução:

• Base Acadêmica: Formação em economia pela Universidade de Xiamen, entre os primeiros bolsistas enviados pelo estado à KU Leuven na Bélgica para estudos avançados, obtendo um MBA e um doutorado em Economia;

• Tempero Multinacional: Uma carreira de 17 anos na Philips Lighting (negócio de iluminação: Signify), progredindo do controle financeiro à gestão das operações gerais na Grande China (P&L), abrangendo finanças, operações e estratégia;

• Raízes locais: Liderando profundamente a transformação dos canais e a P&D localizada na região da China, integrando o pensamento sistemático multinacional com a resiliência do ecossistema do mercado chinês em um DNA de governança único.
  

Essa visão composta, que mistura a sabedoria da governança oriental e ocidental, tornou Lin Liangqi amplamente reconhecido na indústria como um "balsameiro institucional", um dos poucos praticantes capazes de construir pontes entre os sistemas precisos das corporações multinacionais e os ecossistemas caóticos das empresas privadas. Quando assumiu o comando da NVC Lighting em 2020, ele enfrentou um triplo desafio: um vácuo de governança após mudanças drásticas na estrutura acionária, um déficit de confiança nos canais e perda de foco estratégico. Na época, a questão central entre os observadores de negócios era: Um gestor profissional bem versado em abordagens sistêmicas poderia reconstruir a ordem em um ambiente institucional tão complexo?

Cinco anos depois, a resposta está nesta transição calma, porém profunda; enquanto o CEO cessante permanece no conselho de administração, a NVC Lighting concluiu sua transformação da "dependência da equipe fundadora" para ser "impulsionada por instituições". Sem turbulências, sem suspeitas, apenas a trajetória racional de uma iteração constante no sistema de governança.

Em um diálogo exclusivo com a edição chinesa da Harvard Business Review, Lin Liangqi analisou pela primeira vez sua "Teoria da Missão por Fases": "O valor supremo de um gestor profissional não está em comandar para sempre, mas em capacitar a empresa a aprender a navegar por conta própria."

Lin Liangqi: Na verdade, inicialmente não me pediram para ser CEO. O Conselho entrou em contato comigo primeiro para ajudar na due diligence durante a fase de Aquisição, atuando como consultor externo. Na época, eu estava considerando outras posições e não aceitei imediatamente. No entanto, eles foram muito persistentes, enfatizando repetidamente que meu histórico poderia suprir exatamente as lacunas estruturais da NVC Lighting: trabalhei 17 anos na Philips Lighting, começando nas finanças, passando para operações e, finalmente, supervisionando os negócios em toda a Grande China, o que me deu uma lógica de gestão muito completa.

Mais tarde, entendi que o que eles realmente valorizavam eram duas coisas: primeiro, meu conhecimento profundo da indústria de iluminação, desde a cadeia de suprimentos até o mercado; segundo, minha longa experiência “lutando batalhas” em corporações multinacionais, acostumado a impulsionar mudanças em organizações complexas.Eles precisavam de alguém que pudesse implementar sistemas e também lidar com os problemas práticos das empresas locais chinesas; nas palavras deles, alguém que pudesse “plantar uma nova ordem dentro do velho sistema”.

Para ser honesto, a NVC Lighting estava em um período de extrema turbulência naquela época. Somado ao surto repentino da pandemia, o ambiente competitivo externo se deteriorou. A KKR realmente mobilizou muitos recursos para me persuadir a entrar. Após várias rodadas de negociações, percebi que esta poderia ser uma transformação que valia a pena investir. Portanto, no final, não foi apenas eles me convencendo; eu também fui atraído pelo desafio — não era apenas uma questão de cargo, mas uma questão de destino organizacional e evolução institucional.

Lin Liangqi: Aquela lista realmente não era curta. Assim que entrei, percebi que os problemas eram "três camadas mais profundos e três lados mais amplos" do que o esperado.

Em primeiro lugar, o sistema de qualidade do produto era imperfeito — mais de 60% dos produtos dependiam de terceirização, impulsionados principalmente por uma "orientação para baixo preço", e havia muitas avaliações negativas sobre o controle de qualidade do produto no mercado. A empresa não podia garantir a consistência do produto, muito menos construir a confiança na marca.

Em segundo lugar, a confiança geral no sistema de canais diminuiu. Havia atrito entre a sede e os centros de operações, e o comércio eletrônico teve um impacto direto nos distribuidores tradicionais. Muitos parceiros não estavam dispostos a investir e até escolheram "sair".

Em terceiro lugar, havia uma enorme lacuna na estrutura de governança. A NVC Lighting dependia anteriormente em excesso do julgamento e da coordenação da equipe fundadora, não formando verdadeiramente instituições sistemáticas e carecendo de uma lógica operacional institucionalizada para a divisão interna de direitos e responsabilidades.

Lin Liangqi: Eu usaria uma frase para descrever o estado naquela época: consertar o motor enquanto dirige. Minha estratégia foi começar pela origem, estabilizar primeiro os produtos, depois corrigir os sistemas e, por fim, reconstruir a confiança.

No lado do produto, primeiro encerre a lógica de fornecedores "orientada ao preço", mudando de "vencer pelo preço" para uma relação de parceria estratégica. Reduzimos nossos mais de 200 fornecedores originais para menos de 100, priorizando parceiros com qualidade estável, forte capacidade de resposta e capacidade de co-construir e compartilhar riscos. Este passo foi muito difícil, mas absolutamente necessário.

Ao mesmo tempo, fortalecemos os processos de aquisição e controle de qualidade, mantendo a linha vermelha de qualidade na fonte e não permitindo mais práticas "impulsionadas por volume de OEM". Muitos projetos tinham que passar por testes e avaliações completos antes do lançamento, o que era uma nova cultura de gestão na época.

Lin Liangqi: A primeira coisa que fiz não foi definir metas, mas sim "conversar sinceramente na base". Visitei individualmente os responsáveis pelos principais centros de operações para transmitir uma mensagem central: a NVC Lighting precisa mudar, mas essa transformação não é excludente; trata-se de colaborar para o sucesso mútuo.

Eu enfatizava repetidamente: "Só quando vocês lucram é que temos futuro", na esperança de que passassem de "comerciantes passivos" para "comerciantes ativos", e de "guardar seus balcões" para "avançar com determinação". Gradualmente, eles começaram a acreditar e a agir.

Como resultado, a confiança nos centros de operações do canal foi gradualmente restaurada. Muitas equipes começaram a implantar proativamente novos negócios, voltando-se para a digitalização, projetos de engenharia, novo varejo e outras dimensões. A resiliência de mercado da empresa começou a ser reconstruída a partir daqui.

Lin Liangqi: Abordei a questão sob três aspectos:

Primeiro, introduzir uma equipe de gestão profissional. Para cargos-chave, incluindo recursos humanos, finanças, estratégia, cadeia de suprimentos e vendas, contratamos extensivamente gestores com anos de experiência prática em empresas multinacionais. Esses profissionais não apenas conhecem os processos, mas também sabem executá-los, permitindo-nos estabelecer rapidamente uma estrutura de governança moderna.

Em segundo lugar, otimizar o mecanismo de incentivos. Implementamos um sistema genuíno de "orientação para resultados + incentivos de longo prazo", abandonando a estrutura assimétrica anterior em que "a alta administração lucrava enquanto a base sofria". Os salários e bônus dos funcionários são distribuídos de forma transparente com base no desempenho, e também aprimoramos os sistemas de proteção, como previdência social e seguros privados.

Em terceiro lugar, romper com a cultura de gestão "burocrática". Costumo dizer que a NVC Lighting é uma empresa que realiza tarefas concretas; não precisamos de jargão burocrático. Encorajo todos a me chamarem de "Velho Lin". Em nossas assembleias de funcionários, não lemos roteiros, mas abrimos espaço para perguntas. A mudança organizacional não é imposta por regulamentos, mas impulsionada pela confiança.

Lin Liangqi: Correto. A essência da profissionalização nunca é apenas um documento de regras, mas sim a "adesão de toda a equipe a essa forma de atuar". Somente quando a organização realmente acredita no sistema e se habitua a ele, a empresa pode deixar de depender de uma única pessoa. A NVC Lighting chegou até onde está hoje porque todos passaram a acreditar que é possível fazer bem as coisas confiando no sistema.

Lin Liangqi: A reforma organizacional não é uma questão de como desenhar um "organograma", mas sim um problema de engenharia de sistemas. Na época, eu tinha muito claro um ponto: como CEO, eu não podia usar uma abordagem de "tratar a cabeça quando dói, tratar o pé quando dói" para remediar os sintomas, mas tinha que começar pelo próprio mecanismo. O achatamento não é para ficar bonito visualmente, mas é a porta de entrada para o design de alto nível.

Após a reestruturação, os efeitos foram muito evidentes. Primeiro, a eficiência na tomada de decisões dobrou — anteriormente, o ciclo de suprimento de um projeto específico frequentemente levava 45 dias, mas agora está comprimido para menos de 15 dias. Além disso, esse ganho de eficiência é sistêmico, porque a camada intermediária reduziu a transmissão e a distorção desnecessárias, tornando o fluxo de informações mais direto e transparente.

Em segundo lugar, reestruturamos simultaneamente o mecanismo de incentivos. A participação nos lucros e os incentivos de capital não foram apenas implementados no nível da equipe, mas também estendidos aos líderes de projetos específicos. Essa lógica de "compartilhar o crédito e compartilhar a responsabilidade" estimulou enormemente o senso de propriedade dos funcionários. Os dados mostram que, em cinco anos, a taxa de rotatividade de cargos-chave caiu de 18% para 6%, elevando a estabilidade e a eficácia operacional da organização a um novo patamar.

Lin Liangqi: Na verdade, medir se um gestor profissional cumpriu a sua missão faseada não deve focar-se apenas nos lucros a curto prazo, mas sim no reforço da 'força interna' da empresa.

Em primeiro lugar, eu escolheria o "Índice de Qualidade do Produto". Em cinco anos, reduzimos pela metade nossa base de fornecedores e as reclamações de qualidade caíram mais de 60%. A qualidade é a raiz da marca; sem isso, tudo o mais é apenas decoração.

O segundo indicador é a saúde do nosso sistema de Canal (de vendas). A satisfação dos nossos Distribuidores subiu de menos de 50% no ponto mais baixo para mais de 85%. Isso reflete a reconstrução da confiança e forma a base para a sinergia do ecossistema; sem isso, a profissionalização é apenas girar em vazio.

Em terceiro lugar está o valor da marca. Esta é a reflexão externa mais abrangente. Nosso valor de marca em avaliações de terceiros registrou uma taxa de crescimento anual composta de 13% ao longo de cinco anos, atingindo 67,9 bilhões de yuan, e temos ocupado o primeiro lugar na indústria por muitos anos consecutivos. Isso confirma o reconhecimento do mercado externo em relação à nossa governança e direção estratégica.

Lin Liangqi: Gestores profissionais são diferentes dos fundadores. Nosso senso de missão deriva de arranjos institucionais, não de um "complexo de fundador". Portanto, a transferência de gestores profissionais é essencialmente uma mudança do papel de "timoneiro" para o de "designer de regras", em vez de uma saída completa.

Sempre acreditei que a chave para determinar se o profissionalismo de uma empresa é verdadeiramente maduro não está em saber se um indivíduo é "bem-sucedido", mas sim em saber se foi estabelecido um mecanismo de sucessão institucional. Por exemplo, há uma supervisão clara do conselho de administração? Existe um mecanismo de sucessão regularizado? Há um sistema de avaliação de desempenho para os sucessores?

Quando esses elementos se tornam a "memória muscular" da organização, não importa quem assuma o comando; a rota do navio não é afetada. Esta transição é precisamente uma validação faseada da nossa governança profissional.

Lin Liangqi: Prefiro encarar isso como uma mudança de papel “do volante para o painel de instrumentos”. Antes, eu era quem dirigia; agora, sou quem observa a rota. Meu foco não estará em cada detalhe das operações diárias, mas em questões sistêmicas e de ciclo mais longo.

Focando principalmente em três aspectos: Primeiro, aprofundar e implementar a estratégia de ESG da empresa. No setor de iluminação, cadeias de suprimentos verdes, padrões de poupança de energia e responsabilidade social tornar-se-ão parte da competitividade de longo prazo e não podem permanecer meros slogans. Segundo, injeção contínua de tecnologias fundamentais e recursos de inovação. Especialmente no campo da iluminação inteligente, devemos evoluir do pensamento focado no produto para o pensamento sistêmico. Terceiro, uma lógica de crescimento da marca centrada no usuário, que não diz respeito apenas ao marketing, mas também à capacidade da organização de construir processos e mecanismos em torno do valor para o usuário.

Lin Liangqi:A verdadeira batalha pelo valor não está em slogans táticos, mas na realização simultânea do poder de prêmio da marca e de uma transformação qualitativa da estrutura de clientes.O que mais me interessa não são os números de vendas, mas as mudanças em três “proporções”:

1. A proporção de produtos para cenários de alto valor na Receita total;
2. A proporção de negócios orientados por demanda precisa na alocação de recursos;
3. A participação em profundidade e amplitude de categorias estratégicas, como Iluminação inteligente/Saúde, na estrutura de SKU. Estas são as "sondas de valor" que estouram a bolha.

Lin Liangqi: Combinando minha experiência na NVC Lighting e minha observação de longo prazo de inúmeras empresas privadas, acredito que, para que as empresas privadas chinesas alcancem um desenvolvimento saudável, elas devem fazer avanços em várias áreas-chave:

Em primeiro lugar, é necessário incentivar o sistema de gestores profissionais.As equipes fundadoras devem ter coragem de delegar autoridade no momento adequado, reconhecendo que, quando uma empresa atinge determinado estágio de desenvolvimento, precisa de gestores profissionais para conduzi-la a uma trajetória de desenvolvimento modernizada e padronizada. Isso é crucial para atrair os melhores talentos e alcançar a inovação contínua.

Em segundo lugar, deve-se dar importância à gestão da marca, em vez de focar apenas nos produtos.Muitas empresas privadas, especialmente aquelas que começaram com fabricação por contrato (OEM), sempre acham que "bom vinho não precisa de placa", colocando toda a sua energia nos produtos. Mas quero dizer que todas as empresas que podem se desenvolver a longo prazo são empresas de marca. A inovação de produto é a base de uma marca, mas a construção da marca e o investimento são igualmente importantes; ambos devem avançar juntos. A marca é a chave para as empresas construírem confiança com os consumidores e se diferenciarem dos concorrentes; é a arma mais importante para as empresas obterem capacidade de prêmio no mercado e resistirem à involução.

Em terceiro lugar, é essencial estabelecer uma estrutura de governança corporativa padronizada. O modelo de gestores profissionais requer um conjunto de estruturas de governança corporativa padronizadas, onde o conselho de administração é eleito pela assembleia de acionistas e o conselho nomea a equipe de gestão, formando um sistema de freios e contrapesos com a separação de "propriedade, poder de decisão e poder operacional". Uma estrutura de governança corporativa sólida, incluindo responsabilidade perante os acionistas minoritários, justiça das demonstrações financeiras e gestão padronizada, é a base para garantir que a equipe de gestores profissionais possa operar de forma independente e profissional.

Por fim, é necessário estabelecer mecanismos de incentivo claros e um espírito contratual. Os métodos de incentivo para a gestão precisam combinar incentivos de médio-curto prazo e de longo prazo, e devem estar claramente escritos por escrito, com um espírito contratual, em vez de serem apenas comentários casuais do chefe. Muitas empresas privadas carecem de espírito contratual, o que não só afeta a motivação dos funcionários, mas também prejudica a construção de uma equipe profissional estável. Mecanismos de incentivo claros, transparentes e realizáveis são fundamentais para atrair e reter talentos excepcionais e promover o desenvolvimento contínuo da empresa.

Essas recomendações são cruciais porque abordam os desafios institucionais e culturais centrais enfrentados pelas empresas privadas chinesas em sua transição de modelos empresariais empreendedores para modelos de desenvolvimento modernos e sustentáveis. Somente superando esses gargalos as empresas privadas chinesas podem realmente alcançar sua transformação profissional, bem como um desenvolvimento de alta qualidade e sustentável.

Lin Liangqi: Escolho "Sistema, Pessoas, Inovação". "Sistema" refere-se às instituições; para que uma empresa vá longe, a estrutura de governança deve vir primeiro, não dependendo de caprichos; "Pessoas" refere-se à equipe; uma梯队 de gestão profissional capaz de lutar é mais importante do que um ou dois "bombeiros"; "Inovação" refere-se à inovação; seja em tecnologia, mercado ou mecanismos organizacionais, a evolução contínua é necessária.

Lin Liangqi: Primeiro, mantenha a linha. Não assuma que entrar em uma empresa privada permite ser 'mais flexível'. O cerne do profissionalismo não é a técnica, mas o princípio. Você representa um conjunto de valores de gestão replicáveis, não a improvisação individual.

Segundo, aprenda a se expressar. Muitos gestores chineses são capazes, mas ruins na expressão, temendo serem vistos como 'roubando a cena'. Na realidade, você deve fazer com que seu chefe, o conselho e o mercado entendam o que você está fazendo; a confiança é construída através da comunicação.

Terceiro, melhore a sinergia organizacional. Especialmente para gestores com formação técnica, é crucial entender 'diálogo' e 'empoderamento'. A transformação organizacional não pode ser alcançada 'fazendo tudo sozinho'.

Quarto, construa uma rede de relacionamentos. Não se trata de 'puxar os cordões', mas de alavancar sua compreensão da cadeia de valor a montante e a jusante para montar rapidamente uma equipe pronta para o combate.

Por fim, aprenda finanças. Não importa qual negócio você gerencie, os números devem se tornar a linguagem do seu pensamento. A educação financeira não determina apenas se você pode tomar decisões, mas também se pode conquistar recursos.

A saída de Lin Liangqi tornou-se a pedra de toque para testar a profissionalização da NVC Lighting. Quando perguntado se estava preocupado com o fato de "os resultados da reforma desaparecerem com sua partida", ele apontou para a diretriz de dezesseis caracteres na parede da sala de reuniões: "Qualidade em primeiro lugar, adaptar-se às tendências, integração vertical, unidade interna e externa"—isso não é apenas um âncora estratégica, mas também um código institucional embutido no DNA organizacional.

"Para julgar se a governança é madura, veja se a empresa pode operar normalmente sem ninguém", ele definiu assim o significado mais profundo da sucessão, "Minha missão é permitir que a NVC Lighting aprenda a 'crescer sozinha'."

Esta rara transferência suave em empresas privadas chinesas contém uma revelação subversiva: quando os gestores profissionais se transformam de "bombeiros" em "arquitetos institucionais", seu valor终极 não está na lenda de virar o jogo, mas na ordinária de se aposentar após o sucesso — porque a verdadeira mudança acabará transcendendo os indivíduos em nome das instituições.