都市再生の潮流を背景に、照明産業の構造転換と体系的な打開策

著者／錢宗明、吳桐

江蘇省照明学会、中国・南京

0 はじめに

都市は決して静的な存在ではありません。新経済地理学が示すように、都市経済は「求心力」（集積）と「遠心力」（拡散）のせめぎ合いの中で不断に進化しており、この動的平衡が都市の空間構造と経済活力を形作っています。中国の都市は、数十年にわたる高度な外延的拡張を経て、再集積を特徴とする都市更新の段階へと移行しつつあります。この段階における核心的な課題は、新たにどれだけの住宅を建設するかではなく、既存のストック空間からいかに大きな価値を創出するかという点にあります[1]。

2025年、中共中央弁公庁および国務院弁公庁による「都市更新行動の継続的推進に関する意見」では、2030年までに都市機能の完備と品質向上を実現する目標が明確に示されました[2]。「第十五次五カ年計画」の提案においても、都市更新は新型都市化の重要な任務として位置づけられています[3]。政策シグナルの一斉放出は、まさに都市更新の転換点が到来したことを意味します。この転換点において、照明業界には特別な期待が寄せられています。照明は、都市更新においてコスト面で比較的管理しやすく、効果が最も直観的に現れ、市民生活への影響度が高い切り口です。国際的な研究によれば、都市照明は単なる基礎的な技術インフラから、持続可能な更新、エネルギー効率の向上、公共空間の活性化を実現する戦略的ツールへと進化しています。そのため、照明企業はしばしば工事的思考に陥り、都市更新を大規模な照明交換案件と単純に捉えてしまいがちです。しかし、こうした理解は都市更新の複雑さを過小評価するとともに、照明業界が到達しうる高みを見誤る結果にもつながります。

1 都市更新下における照明業界の三重の価値再構築

都市更新の深い論理は、都市の密度が持つ価値を再発掘することにあります。密度が重要である理由は、交流コストと生産成果の質を左右するからです。交流コストが低く、交流回数が多いほど、都市の富の創造力は高まります。都市更新とは本質的に、生産・消費・生活の三重の価値密度を体系的に修復・向上させるプロセスなのです。

1.1 生産方式の刷新：「脱工業化」から「優良工業化」へ

かつての都市更新は「脱工業化」に傾きがちで、老朽化した工場を商業施設や住宅に一様に転用するケースが多く見られました。現在では、政策の方向性はむしろ「工場から工場へ」「工場からM0（新型産業用地）へ」という転用を重視しており、既存の空間に産業機能を残しつつそれをアップグレードすることが求められています。これにより、照明業界に与えられる示唆は、産業団地や科学技術園における照明ニーズが単なる工場の照らし方ではなく、研究開発・オフィス、柔軟な生産、展示・交流といった複合的なシーンに対応したスマート照明システムの整備が必要だということです。

1.2 消費スタイルの刷新：「商品」から「体験」へ

中国ではサービス消費が国内総生産に占める割合はわずか18％で、米国の44％に比べて大きく下回っています[4]。都市更新は明確にサービス消費分野をターゲットとしており、商品・体験・サービスが一体となった完全な消費エコシステムの構築を求めています。照明にとってこれは、商業照明が単に商品を照らすだけでなく、光環境デザインを通じて消費者の情緒を喚起し、滞在時間を延長し、購買転換を促進する役割を担うことを意味します。

1.3 生活スタイルの刷新：「住む場所」から「暮らす場所」へ

都市更新の最終的なゴールは「人」にあります。古い住宅街の改修、歴史的街区の活性化、公共空間の整備――これらすべての中心的な目的は、都市に温もりと帰属意識をもたらすことなのです。照明はその過程で、敷居が低く、高い感知度を持つ民生向けのツールとして重要な役割を果たします。街灯の明るさ、色温度、均一性は、夜間の外出時の安心感や快適さに直接影響を与えます。研究によれば、歴史的街区における公共照明の更新は、エネルギー効率の向上と夜間景観の保全とのバランスを取ることが不可欠であり、このバランスが市民の更新プロジェクトに対する受容度に大きく影響するとされています。

2 政策実施における地域差と企業活動の類型分析

政策枠組みは着実に整備されつつありますが、地方レベルでの都市更新の実施には顕著な不均衡が見られます。江蘇省を例にとると、蘇南地区（南京・蘇州・無錫）では民間資本が積極的に産業・商業の更新プロジェクトに参画し、先駆的な成果を上げています。一方、蘇中・蘇北地区では財政資金やエネルギーマネジメントモデルに依存するケースが多く、このような地域差は照明企業の市場戦略にも差異をもたらしています。

江蘇省の複数都市における実践に基づき、照明企業の都市更新への参画パターンを四つのタイプに整理できます（表1）。

表1 照明企業の都市更新への四つの典型的な参画モデル

スマートインフラ型

南京照明グループ

スマートポールを基盤に、都市のモノのインターネットによるセンサーネットワークを構築

ハードウェア＋プラットフォーム＋データサービス

省エネサービス型

呉江盾華電子

エネルギーマネジメント契約により、政府は初期投資ゼロ

節電による収益分配

文化・観光融合型

蘇州三思科技

文化街区における「光＋文＋商」の統合運営

照明＋ブランドイメージ＋商業誘導

運用委託型

興化華照省エネ

15年のフルサイクル運用、12345行政ホットラインと連携

長期的なサービス料

これらの四つのタイプは相互排他的なものではなく、企業の能力進化を示す段階的な表現です。多くの企業は省エネサービス型から始まり、徐々にスマートインフラ型や文化・観光融合型へとステップアップしていきます。

3 都市更新下における照明業界の構造的転換の困難

楽観的な市場の物語の背後には、照明企業が都市更新に参画する際に直面する三重の困難が潜んでいます。この三重の困難は互いに絡み合い、業界の転換を阻む構造的な障壁となっています。

3.1 資金難：リターンサイクルと資本の忍耐力の構造的ミスマッチ

都市更新プロジェクトは一般的に、投資額が大きく、期間が長く、リターンが遅いという特徴を持ちます。例えばエネルギーマネジメントモデルでは、企業はまず照明器具の交換やスマート制御システムの導入にかかる全額を先行負担し、その後5～8年間にわたる節電による収益によってようやく元本回収と利益確保が可能となります。製造を主軸とし、代金引換を慣習とする照明企業にとって、この資金拘束は従来の受注モデルを遥かに超えるプレッシャーです。

さらに深刻な問題は金融ツールの不足です。現時点で、都市更新プロジェクト向けの専門的な金融商品は未成熟で、グリーンボンドや不動産投資信託などの利用条件も厳しく、中小の照明企業にとっては低コストの長期資金を調達することが極めて困難です。実際の運用では、多くのエネルギーマネジメントプロジェクトが企業の自己資金や短期融資に頼っており、「短期融資・長期投資」という期限のミスマッチリスクを抱えています。江蘇省呉江のある企業の事例では、同社は呉江区におけるLED省エネ改修プロジェクトで初期投資として3,000万元以上を投じましたが、回収期間は7年と見込まれていました。プロジェクト自体は成功しましたが、実施当初は多大なキャッシュフロー圧力を抱え、一時的に他の事業部門を縮小して運営を維持する必要がありました。この事例は、エネルギーマネジメントモデルの現実的な代償を浮き彫りにしています。すべての企業がこれほどの「資金を燃やす忍耐力」を持っているわけではないのです。

3.2 制度的困難：法規の不在と政策連携の断層

現在中国には、都市更新を規定する専門的な法律はまだ存在しません。都市更新プロジェクトは計画変更、土地用途の変更、所有権の確定、消防検査など、さまざまな手続きを伴いますが、統一された法的枠組みがないため、「一事一議」の審査体制にしばしば直面します。照明企業にとって、これはプロジェクトの承認から実施までの期間が極めて不透明で、初期投資のリスクが大幅に増大することを意味します。

2026年に自然資源部と住房和城鄉建設部が共同で発表した「都市更新行動のさらなる支援に関する若干の措置についての通知」では、「5年間の柔軟な移行期間」などの政策イノベーションが打ち出され、計画連携の問題はある程度緩和されましたが、地方レベルでの実施には依然として大きなばらつきが見られます。調査によれば、江蘇省内の異なる都市では同一政策に対する解釈がまちまちで、企業が地域を超えて展開する際にはそれぞれの審査慣行に再度適応しなければならず、取引コストが高止まりしています。さらに、照明設備の更新・改修には道路の掘削、配管の移設、柱の統合など、市政・交通・通信・電力など複数の部門との調整が必要になります。法定の統括調整メカニズムが欠如しているため、たとえば小さな街灯の改修プロジェクトであっても、「九龍治水」のような状況に陥りかねません。珠海市が2025年に発表した「スマート都市管理における道路照明設備コード規格」（DB4404/T84-2025）などの地方基準は、こうした部門横断的な調整問題を解決するための制度的試みです[5]。

3.3 能力不足：「ランプを売る」から「サービスを売る」への認識と組織のギャップ

従来の照明企業の核心的な能力は製造と流通に集中しており、サプライチェーン管理、コストコントロール、チャネル構築などが得意分野です。しかし、都市更新では同時にシステム統合、プラットフォーム開発、データ分析、長期運用、政府との対話、市民関係管理といった複合的な能力も求められます。この能力ギャップこそが、多くの企業がチャンスを見ながらも受注を獲得できない根本原因です。

認識の面では、多くの照明企業が都市更新をアップグレード版の街灯入札と捉え、従来の入札―納品―保証の流れを踏襲しており、プロジェクト側が求めるライフサイクル全体にわたるサービスの真のニーズを見落としています。その結果、技術仕様では優位に立ったとしても、サービス提案では失点してしまうことがよくあります。

組織の面では、従来の照明企業の組織構造は製造と販売を中心に据えており、長期的なサービスを担う運用チーム、データ分析チーム、政府対応チームといった部門が欠けています。たとえ一部の企業が転換の方向性を認識していても、組織の慣性や人材不足が変革を難しくしています。江蘇省の中堅照明企業の事例では、ある旧式住宅街の照明改修プロジェクトに参加した際、スマート制御プラットフォームや長期運用プランを提供できなかったため、通信業界から参入した他社に取って代わられてしまいました。この事例は、照明業界の競合相手がもはや同業者にとどまらず、システム統合に長けた異業種からの参入者にまで広がっていることを示しています。

以上のように、三重の困難には一定の系統的関連性が見られます（表2）。これらの課題に向き合う際には、総合的に考慮し、統合的に対処することが望まれます。

表2 三重の困難の系統的関連性

資金難

リターンサイクルの長さ、金融ツールの不足

制度の不在が資金リスクを悪化

企業が投資をためらい、プロジェクトが自給自足困難

制度的困難

法規の不在、部門間調整の難しさ

複雑な審査に対応する能力不足

取引コストの高さ、進行の不透明さ

能力的困難

認識の偏り、組織の断層

資金と制度の困難が相互に強化

企業が転換の好機を逃す

4 系統的な打開策：製品から生態系への四段階の飛躍

上述の困難分析に基づき、照明業界の真の打開策は、既存のビジネスモデルの修正ではなく、体系的な飛躍だと考えられます。本稿では、製品→サービス→プラットフォーム→データ→生態系という四段階の飛躍経路を提案します（図1）。各段階はそれぞれ異なる価値提案、能力要件、収益モデルに対応しています。

図1 照明企業の四段階飛躍経路の概略

4.1 第一段階：製品→サービス

照明器具の個別販売から、「設計＋製品＋施工＋運用」の一体化サービスの提供へと転換します。エネルギーマネジメントやエネルギー委託などのモデルはこの段階の典型例で、鍵となるのは長期的なサービス意識と契約能力の確立です。例えば、江蘇省興化市では2025年に都市公共照明のエネルギー委託プロジェクトを開始し、ある照明企業が15年のフルサイクル運用責任を負いました。企業は照明器具の交換からスマートプラットフォームの構築、故障対応に至るまで一連のサービスを担い、政府は一度も財政投入を行いませんでした。プロジェクト完了後、スマートプラットフォームは12345行政ホットラインと連携し、市民からの修理依頼に対して2時間以内に応答、24時間以内に修理を完了する体制を整え、年間600件以上の処理件数を記録、点灯率は98％以上を維持しました。このプロジェクトの画期的な点は、15年間の長期サービス契約を通じて企業が安定した長期キャッシュフローを確保し、政府が「負担軽減」の目標を達成できたことです。さらに重要なのは、企業が「ランプ修理屋」から「運用保証」を行う公共サービス事業者へと進化し、部門横断的な協働の貴重な経験を蓄積したことです。

4.2 第二段階：サービス→プラットフォーム

企業の運用する照明設備が一定規模に達したら、スマート照明管理プラットフォームを構築し、遠隔監視、故障予知、エネルギー管理、データ収集などを実現できます。プラットフォームは単なる効率化ツールではなく、政府と深く結びつく「デジタルインターフェース」でもあります。例えば、張家港市では約2,000本の多機能ポールを整備し、照明・監視・放送・気象センサー・電動自転車充電スタンドを統合、一部の試験区画には5Gマイクロ基地局も搭載しました。ある企業が市のスマート照明管理プラットフォームを構築・運用し、3万3千以上のLED街灯に接続、一柱多用途・データ共有を実現しました。プラットフォームは学校の夜間自習時間に合わせて周辺の街灯の明るさを自動調整し、緊急対応・環境モニタリング・スマート交通などの部門にサービスを提供します。この事例では、プラットフォームの能力により、企業はプロジェクトベースから運用ベースへと転換しました。企業はもはやバラバラな機器販売に依存せず、プラットフォームサービスを通じて安定した収入を得るとともに、蓄積したデータ資産をさらなる価値創出の基盤として活用できるようになりました。この実践は、センサーネットワークと動的適応技術による精密で柔軟な照明管理というスマート照明システムの発展方向と一致しています。

4.3 第三段階：プラットフォーム→データ

照明設備は都市内で最も広範に分布し、最も安定した電力供給を有するインフラの一つであるため、天然にデータ収集の優位性を備えています。人流ヒートマップ、環境モニタリングデータ、交通流量情報などは、いずれも都市管理の意思決定を支える貴重な情報源となります。データサービス能力は、企業がコストセンターからバリューチェーンの中心へと転換する鍵となります。例えば、南京照明グループは南部新都市や河西オリンピック公園などのエリアに多機能スマートポールを配置し、高精細カメラ、ミリ波レーダー、5Gマイクロ基地局、環境モニタリングモジュール（PM2.5、温湿度、騒音）を統合しました。ポール内蔵のエッジコンピューティングモジュールは、無人配送車に低遅延の計算能力と24時間の充電サポートを提供します。南京照明グループはスマート街灯統合管理プラットフォームを通じて、遠隔監視、故障ヒートマップ生成、オンデマンド調光を実現しました。さらに画期的なのは、データサービスの提供です。グループは交通部門に人流・車流ヒートマップを、都市管理部門に路上営業の警告を、商業部門に夜間の客足トレンド分析を提供しています。これらのデータサービスによる収益はすでに利益に寄与しており、照明設備が単なる費用負担の対象から収益を生む資産へと変化しています。

4.4 第四段階：データ→生態系

最高段階の飛躍は、照明企業が都市のデジタル生態系のハブノードとなることです。照明設備はオープンAPIインターフェースを通じて交通・防犯・環境・商業などのシステムと相互接続し、機能的な設備から都市オペレーティングシステムの一部へと進化します。例えば、南京照明グループは「南京市域級モノのインターネット感知システム革新連合体」を主導し、紫金山ラボ、東南大学など8機関と連携して、川上・川下企業の協働イノベーションを促進しています。グループはもはや単なる照明設備の運用者ではなく、都市モノのインターネット感知標準の策定者、データ交換ルールの共同設計者となっています。この生態系上の地位は、今後の都市更新プロジェクトにおいて代替不可能な競争優位をもたらします。

四段階の飛躍は自動的に起こるものではなく、各段階には特定の能力蓄積と外部条件が必要です（表3）。

表3 四段階飛躍の各段階要件

製品→サービス

プロジェクトの納品、長期運用

資金前払い能力、サービスチーム

資金圧力、サービス意識の不足

サービス収益の割合が30％超

サービス→プラットフォーム

ソフトウェア開発、システム統合

技術チーム、データ蓄積

技術的ハードル、プラットフォーム開発コスト

プラットフォームが1万灯以上の照明をカバー

プラットフォーム→データ

データ分析、価値発掘

データ規模、アルゴリズム能力

データの権利確定、プライバシー遵守

データサービスが収益を生む

データ→生態系

標準策定、生態系協働

業界の影響力、パートナー

生態系上の競争、ガバナンスの複雑さ

企業標準が業界標準へと昇格

5 結び

都市更新は中国の照明業界に歴史的なチャンスの窓を開きました。しかし、この窓の価値は受注規模ではなく、企業がどれだけ深い機能再編を遂行できるかにかかっています。単なる「光の提供者」から「都市活力の運営者」へと、照明企業の価値の锚点は根本的に移動しつつあります。本稿の核心的な結論は以下の三点に要約されます。（1）都市更新が照明業界に求めるものは、設備の交換からシステムサービスへの進化です。製品の価格差だけで利益を追求するモデルはもはや通用せず、設計・施工・プラットフォーム・運用・データを一体化したサービスを提供できる企業がプレミアム価格を享受します。（2）資金・制度・能力の三重の困難は互いに絡み合い、業界の転換を阻む構造的障壁となっています。いずれかの単独の突破では限界があり、企業は能力体系とビジネスモデルを体系的に再構築する必要があります。（3）製品→サービス→プラットフォーム→生態系という四段階の飛躍は実現可能な転換経路です。成功事例は、エネルギーマネジメントから始まり、プラットフォームとデータ能力を段階的に蓄積し、最終的に都市のデジタル生態系へと統合する道筋が検証済みであることを示しています。

以上の結論に基づき、以下の提言をいたします。（1）政策連鎖への積極的参加を図ること。地方の都市更新特別計画に深く関与し、パイロットプロジェクトの技術支援者となるべく努めること。企業は地方の都市更新シンクタンク構築にスタッフを派遣し、プロジェクト情報や政策動向を早期に入手することをおすすめします。（2）複合的能力の構築を図ること。製造の強みを基盤に、システム統合、プラットフォーム開発、政府対応などの能力モジュールを補強すること。中小企業の場合、テクノロジー企業や大学と連携することで能力不足を補うことができます。（3）適切な飛躍の起点を選択すること。中小企業はエネルギーマネジメントや地域運用委託から入り、経験を積んだ後にプラットフォーム化へと進むのが賢明です。無謀な「飛躍的成長」の追求はかえってリスクを高める可能性があります。（4）長期主義の視点を確立すること。都市更新は一回の受注で終わるファストフードではなく、10年規模の持久戦です。企業は財務計画、人材確保、組織構造において長期的な投資準備を整えるべきです。

参考文献

[1] Fujita M, Krugman P, Venables A J.『空間経済学：都市・地域・国際貿易』[M].梁琦訳.北京：中国人民大学出版社,2013.

[2] 新華社.『中共中央弁公庁・国務院弁公庁による都市更新行動の継続的推進に関する意見』[EB/OL].(2025-05-15)[2025-06-15].https://www.gov.cn/zhengce/202505/content_7023880.htm.

[3] 新華社.『中共中央による第十五次五カ年計画の策定に関する提案』[EB/OL].(2025-10-23)[2025-06-15].https://www.gov.cn/gongbao/2025/issue_12386/202511/content_7047415.html.

[4] 国家統計局.『中国統計年鑑2025』[M].北京：中国統計出版社,2025.

[5] DB4404/T84-2025『スマート都市管理における道路照明設備コード規格』[S].

錢宗明

江蘇省創新経済研究基地デジタル・ナイトツアー経済研究センター所長、江蘇省照明学会秘書長、江蘇省文旅厅ナイトツアー経済専門家。長年にわたりMBA教育と照明経済学・ナイトツアー経済理論の研究に従事。

本稿は『光源と照明』誌に掲載されました。