Du déploiement international des produits à l’ancrage d’un écosystème — comment le projet « Cent-Mille-Mille » aide les entreprises d’éclairage de Zhongshan à construire ensemble une communauté mondiale de marques

Le 11 novembre, le salon « Ancien Guzhen : Lumières en ligne », organisé par Zhongshan Ancient Town Light City Expo Co., Ltd. et produit par China Light All-Media · Ming Classroom, a accueilli une nouvelle session en ligne sur le thème « Du débouché des produits à l’enracinement de l’écosystème — Comment le projet « Cent-Mille-Dix-Mille » aide les entreprises d’éclairage de Zhongshan à construire ensemble une communauté mondiale de marques ».

L’intervenant de cette session était Monsieur He Ziyun, expert en IA transfrontalière pour l’expansion internationale des marques.

Il est co-fondateur de l’Organisation de coopération commerciale numérique de la Baie, PDG de Shiluxun Cross-border, président tournant de l’Association de promotion du commerce numérique extérieur de Foshan, avec plus de 20 ans d’expérience pratique dans le commerce extérieur des matériaux de construction et de la maison. Il a visité plus de 40 pays et participé à plus de 100 salons internationaux, son équipe étant présente dans plus de 10 pays. De formation en génie biologique, il ressent une affinité professionnelle particulière pour le terme « écosystème ».

Partant de sa propre expérience de quatre générations dans le commerce extérieur, et s’appuyant sur des cas concrets d’exportation tels que les toilettes intelligentes et les rideaux intelligents, il a exposé de manière très précise la logique, les outils et les pièges rencontrés par les entreprises d’éclairage dans leur transition de la « vente de produits » à la « construction d’un écosystème ».

Quatre générations du commerce extérieur, cinq niveaux pour un commercial

Le professeur He Ziyun a divisé son expérience du commerce extérieur et les évolutions du secteur en quatre générations :

Dans les années 1980 et 1990, la première génération de commerçants extérieurs bâtissait la confiance avec les clients par courrier et fax ; la deuxième génération passait des commandes lors de foires comme la Foire de Canton ; la troisième génération utilisait Alibaba, les sites indépendants et Amazon pour établir des liens numériques avec les clients ;

Et aujourd’hui, la quatrième génération correspond à l’ère de l’IA, des vidéos courtes et du GEO (optimisation des moteurs génératifs) — Les habitudes des clients évoluent d’une « recherche d’information » vers une demande directe de résultats après avoir décrit leurs problèmes, tandis que les points d’accès aux recherches migrent de Google vers des moteurs IA comme GPT ou Perplexity.

Il a également expliqué que les commerciaux extérieurs se répartissent en cinq niveaux : le premier niveau vise les commandes, le deuxième fidélise les clients, le troisième analyse le marché, le quatrième connaît les produits et peut apporter des innovations légères répondant aux besoins précis des clients, et le cinquième anticipe les tendances.

Saisir chaque tournant lié au déplacement des canaux d’acquisition du trafic représente l’opportunité pour chaque génération de commerçants extérieurs.

La croissance repose sur le trafic, la réussite sur la chaîne d’approvisionnement

Le professeur He Ziyun a résumé d’une phrase très pragmatique : « La croissance dépend du trafic, la réussite de la chaîne d’approvisionnement, et l’amélioration de la valeur ajoutée passe par la technologie. » S’appuyant sur le modèle « Triangle de fer » de Huawei, il a expliqué que trois éléments doivent être assurés — relation client (AR), solution (SR), livraison et exécution (FR) — pour pérenniser une activité commerciale.

Obtenir du trafic n’est désormais pas si difficile — « Tant que vous osez investir dans la publicité, le trafic ne manque pas ». Ils ont déjà adapté leurs vidéos courtes nationales à TikTok, YouTube et LinkedIn, obtenant des dizaines de millions de vues et des dizaines de milliers de likes, mais le principal problème résidait dans l’impréparation de l’équipe à gérer cette montée en puissance, faute d’avoir « bien défini les engagements de livraison envers les clients ».

Il a également mentionné une entreprise florissante de Foshan qui, malgré un grand nombre de commandes, n’avait pas réussi à ancrer durablement son écosystème, ce qui lui valut de nombreuses critiques défavorables sur les plateformes internationales — un exemple de « forcer la croissance ».

GEO : Laisser l’IA « parler » à votre place

Un des points centraux de cette présentation était le GEO. Le professeur He Ziyun a fait une analogie : autrefois, lorsque Alibaba publiait de nombreux paramètres de produits sur son site web, cela aidait d’innombrables usines à être trouvées sur Google — c’était l’ère du SEO ; aujourd’hui, son objectif est de transformer les solutions, qualifications et cas d’usines issues des filières industrielles en base de connaissances structurée et fiable, prioritairement référencée par les moteurs IA — présentant des solutions clés en main aux clients américains, sud-est asiatiques et du Moyen-Orient, et ce, dans leur langue locale.

Ils ont déjà mis en œuvre un modèle pilote en Malaisie : le site indépendant a intégré la base sous-jacente du GEO, collaborant avec environ 10 000 influenceurs locaux pour renforcer la notoriété de la marque, puis a structuré les documents techniques avant de les synchroniser en ligne, formant ainsi un « triangle de fer » dont le taux de croissance a atteint un ordre de grandeur de x10.

Un client a posé 30 questions à l’IA avant de passer directement une demande d’information de 300 à 500 mots, extrêmement détaillée — « Le GEO a anticipé les étapes préalables à la vente, améliorant ainsi l’efficacité humaine tout en réduisant les coûts opérationnels. »

À cette fin, ils encouragent actuellement le centre BPO philippin de 1 400 personnes qu’ils ont financé à passer d’un « centre d’appels » à des services préventes BPS.

Il a également fourni des indications concrètes sur les canaux numériques : en Californie existe une plateforme regroupant environ 100 000 e-commerçants et 40 000 boutiques en ligne de rideaux ; aux États-Unis, on compte encore 10 000 à 20 000 magasins de matériaux de construction et 40 000 à 50 000 boutiques de rideaux hors ligne — ces canaux sont plus proches des propriétaires, designers et entrepreneurs, et constituent précisément les segments où les entreprises d’éclairage peuvent s’implanter.

Pour identifier les besoins réels, il recommande de consulter des communautés étrangères comme Reddit afin d’analyser les plaintes des utilisateurs — observer dans quelles situations les clients rencontrent quels problèmes, quelles nouvelles catégories de produits ils souhaitent, et en quoi les produits existants sont insuffisants, puis ajuster en conséquence la stratégie de marque et la direction de la R&D, « en adoptant une orientation utilisateur et consommateur plutôt qu’une orientation produit ».

Projet « Cent-Mille-Dix-Mille » : 100 pays, 1 000 usines, 10 000 OPC

Cette approche a été baptisée par le professeur He Ziyun « Projet Cent-Mille-Dix-Mille » : reproduire l’expérience d’enracinement de l’écosystème sur le marché américain dans 99 autres pays ; connecter 1 000 usines ; créer 10 000 partenaires de co-création OPC.

Le raisonnement sous-jacent est le suivant — Les commerçants chinois disposent de la chaîne d’approvisionnement la plus complète au monde dans le domaine de la maison et du mobilier, mais ils sont passés d’une « compétition interne » à une « compétition externe ».

Dans sa présentation, il a évoqué une leçon tirée d’un cas de toilettes intelligentes : une usine avait expédié des toilettes intelligentes sans réservoir à 200 dollars et vendu le même modèle à 600 dollars, mais quelques mois plus tard, de graves problèmes de qualité ont éclaté — or, de nombreuses vieilles maisons américaines n’ont pas de système d’évacuation, et dès qu’un incident survient, les clients peuvent intenter un procès et réclamer jusqu’à 100 000 dollars de dommages et intérêts. « Chaque toilette ne rapporte que 50 à 60 dollars, mais c’est l’image de toute la marque chinoise qui finit par en pâtir. » Les revêtements de sol et articles ménagers de Foshan ont déjà subi les conséquences des mesures antidumping. Leur stratégie inverse consiste à produire des modèles à 1 200 dollars, entièrement certifiés et équipés d’un réservoir intégré, afin de respecter d’abord le seuil minimal de qualité.

Comment mettre cela en œuvre concrètement ? Il a partagé plusieurs voies déjà éprouvées : depuis 2019, ils collaborent avec Dajian Cloud Warehouse pour permettre aux usines de percevoir rapidement l’ampleur des commandes d’exportation ; ils organisent des délégations d’acheteurs à l’étranger — le mois dernier, ils ont reçu une délégation brésilienne de 100 personnes, et l’année prochaine, ils prévoient d’accueillir 24 groupes d’acheteurs mondiaux, dont des délégations allemandes, japonaises et américaines, afin de les faire visiter Foshan et Zhongshan ; ils coopèrent également avec une agence de design intégral basée au Sichuan, ayant réalisé un projet clé en main d’une villa à Las Vegas d’une valeur de 4 millions de dollars, incluant la personnalisation de toutes les catégories de produits et l’acheminement d’un conteneur directement du site de production au chantier.

En combinant l’expérience pratique d’exportation des rideaux intelligents Ruizhu de Midea, ils ont développé un système de rideaux AI alimenté par énergie solaire, auto-stockable, sans câblage, capable de suivre automatiquement la lumière et d’ajuster l’éclairage en fonction de la latitude, longitude et conditions météorologiques locales ;

Prochaine étape : fusion OMO en ligne et hors ligne x matériel intelligent à double barre

Les deux barres intelligentes sont également très intuitives — l’une s’intègre à l’écosystème Apple pour la domotique, l’autre effectue des scans spatiaux, permettant aux constructeurs étrangers de réaliser des relevés de dimensions en 10 minutes et de « transférer » en ligne, à l’échelle 1:1, l’exposition de Easyhome en 20 à 30 minutes, afin que les clients étrangers puissent visionner en ligne avant de choisir entre Foshan, Zhongshan ou Dongguan pour leur sélection de produits.

Questions-réponses interactives

Lors de la session interactive du salon, le professeur He Ziyun a répondu aux questions les plus pressantes des professionnels du secteur de l’éclairage.

Question : Quelles conditions personnelles faut-il réunir pour s’exporter ? Comment identifier les tournants du trafic selon les régions — Europe, Amérique, Asie, Australie ?

Réponse : La langue n’est plus le principal obstacle ; mieux vaut maîtriser le secteur — « Les pairs peuvent échanger et se comprendre mutuellement, ce qui facilite les transactions. Beaucoup d’amis qui excellent dans les vidéos courtes ne comprennent pas vraiment le métier ; les clients ont alors l’impression que vous cherchez simplement à les attirer sans véritable compréhension de leurs besoins. Les clients n’ont pas besoin d’être choyés, mais d’être compris. » Il faut absolument maîtriser les normes et règlements propres à chaque pays, comme les certifications cUPC, CEC et CA117 anti-feu aux États-Unis ; il a également cité l’exemple d’un vice-président exécutif de l’Association de commerce numérique qui, auparavant designer pour des résidences de luxe, a suivi une société d’exposition aux marchés du Moyen-Orient et a obtenu 200 000 commandes dès son premier voyage lors d’une foire commerciale chinoise. En l’espace de un à deux ans, il a établi une entreprise locale et accumulé plus de 30 millions de dollars de commandes — c’est grâce à la connaissance du secteur, associée aux ressources et règles locales, que l’enracinement de l’écosystème devient possible.

Question : Entre une sortie collective et une sortie individuelle, quelles différences en termes de coûts et risques pour les entreprises d’éclairage ?

Réponse : J’ai testé diverses approches ; les coûts et risques d’une action isolée sont en réalité assez élevés. La valeur d’une collaboration réside dans les quatre piliers de l’écosystème :

Le premier est la capitalisation des actifs numériques, rassemblant le contenu lié à la maison et au mobilier sur le web pour aider les clients à trouver plus facilement les produits de la Baie — nos clients sont des classes moyennes étrangères qui privilégient le rapport qualité-prix et esthétique plutôt que le simple rapport coût-performance ; leurs canaux diffèrent également de ceux axés sur le rapport coût-performance et le circuit Walmart, nous privilégiant Costco, Target et les canaux de la côte ouest américaine ;

Le second est le partage des canaux — si un client achète des meubles chez nous, il reviendra probablement acheter de l’éclairage à Zhongshan ;

Le troisième est la symbiose des ressources — seule une collaboration permet d’identifier en continu les besoins des clients et d’améliorer ses propres produits, plutôt que de transposer purement et simplement des orientations orientées produit à l’étranger ;

Le quatrième est la synergie homme-machine, utilisant l’IA et les outils d’efficacité pour optimiser l’exportation. J’ai aussi tiré des leçons de l’expérience contraire : en partant seul, j’ai vu le loyer d’un conteneur vide atteindre 80 000 yuans en un mois ; une exportation désordonnée entraîne une guerre des prix et une chute des stocks — à l’époque, Global Easy Buy a vu ses stocks de 10 milliards de yuans fondre de 8 milliards ; en créant un site indépendant et en embauchant soi-même du personnel, « j’ai perdu au moins 1 million de yuans — c’est une leçon douloureuse. »

Question : Lors du choix d’un partenaire de co-création, quelles capacités valorisez-vous le plus chez l’autre partie ? Quelles entreprises méritent d’intégrer le système de co-création ?

Réponse : La première est la capacité de personnalisation et d’itération rapide. Nous sommes un peu comme Shein version « expansion internationale » — les clients de Shein ont un taux de réachat élevé, tandis que les clients de villas et résidences de luxe n’en ont pas ; nous collaborons donc principalement avec quatre types de canaux, que j’appelle les « Quatre Rois » : designers locaux, constructeurs, décorateurs d’intérieur (stagers) et courtiers (brokers).

Notre vision est d’obtenir une commande clé en main pour une résidence de luxe allant de 400 000 à 4 millions de dollars, avec tous les articles regroupés dans un seul conteneur acheminé directement du site de production au chantier. Nous transmettons les données relatives aux besoins des clients aux usines, afin que les produits répondent réellement à ces besoins, plutôt que de miser uniquement sur le volume et le rapport coût-performance. Globalement, nous recherchons des usines vertes, intelligentes, personnalisables et modulaires.

Question : Dans le cadre du système de co-création, il est inévitable que des concurrents apparaissent dans la même catégorie de produits ; envisagez-vous d’instaurer une exclusivité ?

Réponse : Si l’on ne mise pas sur le rapport coût-performance, les conflits entre concurrents sont rares. Le projet « Cent-Mille-Dix-Mille » couvre 100 pays, 1 000 usines et 10 000 OPC ; chaque pays et chaque produit bénéficient d’une stratégie spécifique, réduisant ainsi les occasions de chevauchement dans une même catégorie. Prenons l’exemple le plus simple : Procter & Gamble propose trois marques de shampoing dans une même bouteille — Head & Shoulders, Pantene et Rejoice — diriez-vous que ce sont des concurrents ? En vendant une valeur fonctionnelle, elles finissent toujours par converger vers des infrastructures de base et une domination unique, à l’image de Walmart ; mais au-dessus émergent Sam’s Club et Costco, car la valeur émotionnelle et spirituelle engendre inévitablement de nombreuses marques, pouvant même s’associer à la culture locale — Byinlefen, spécialisé dans l’habillement, peut collaborer avec Harvard, tandis que d’autres peuvent s’associer à Stanford. Pour les produits vraiment de qualité, nous recommandons même d’acquérir de petites marques européennes — sur une plateforme, on recense plus de 2 000 marques liées à la maison et au mobilier, certaines entreprises locales ne comptant que 30 à 50 employés et prêtes à être acquises — en prenant le contrôle de la marque et des canaux, c’est là le patrimoine le plus précieux d’une entreprise. Par conséquent, la fixation des prix doit être primordiale : évitez de fixer des tarifs trop bas au départ, afin de laisser suffisamment de marge aux distributeurs locaux, aux canaux, aux dépenses publicitaires et au design.

En conclusion

De l’évolution des quatre générations de commerçants extérieurs, à la capitalisation des actifs numériques à l’ère du GEO, jusqu’au système de co-création « Cent-Mille-Dix-Mille », le professeur He Ziyun a souligné à maintes reprises un constat : l’ère de l’exportation nomade est révolue, et vient désormais celle du travail minutieux et intensif — cultiver l’eau, sélectionner les semences et pratiquer la culture comme en agriculture, tout en mariant les savoir-faire traditionnels aux nouveaux outils de l’IA.

La volonté est plus importante que la capacité, comme il l’a conclu en reprenant la vieille histoire de Yu Minhong : au sommet de la pyramide, outre l’aigle doté d’ailes, il y a aussi « l’escargot qui grimpe lentement mais ne renonce jamais ».

Remarque : Ce texte est basé sur la transcription de l’enregistrement de la présentation du professeur He Ziyun intitulée « Du débouché des produits à l’enracinement de l’écosystème — Comment le projet « Cent-Mille-Dix-Mille » aide les entreprises d’éclairage de Zhongshan à construire ensemble une communauté mondiale de marques », donnée le 11 novembre 2026 à Ming Classroom, et compilée et publiée par Ming Classroom.

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