Dans le cadre de la rénovation urbaine, la transformation structurelle et la percée systémique du secteur de l’éclairage

Auteurs / Qian Zongming, Wu Tong

Société d’éclairage du Jiangsu, Nanjing, Jiangsu

0 Introduction

Les villes n’ont jamais été statiques. Comme le révèle la nouvelle géographie économique, l’économie urbaine évolue sans cesse sous l’effet de la tension entre « force centripète » (agglomération) et « force centrifuge » (dispersion), cet équilibre dynamique façonnant la structure spatiale et la vitalité économique des villes. Après des décennies d’une expansion extérieure rapide, les villes chinoises entrent désormais dans une phase de renouvellement urbain marquée par une ré‑agglomération. À cette étape, l’enjeu central n’est plus de savoir combien de nouveaux logements construire, mais plutôt de déterminer comment faire croître davantage la valeur des espaces existants[1].

En 2025, les « Avis du Bureau général du Comité central du Parti communiste chinois et du Bureau général du Conseil des affaires d’État sur la poursuite de l’action de renouvellement urbain » ont clairement fixé pour objectif, à l’horizon 2030, l’amélioration des fonctions urbaines et l’élévation de la qualité des villes[2]. La proposition du plan quinquennal « Quinzième Plan » a en outre inscrit le renouvellement urbain comme une mission majeure de la nouvelle urbanisation[3]. Le déploiement simultané de ces signaux politiques marque un tournant décisif pour le renouvellement urbain. À ce moment charnière, le secteur de l’éclairage suscite des attentes particulières. En effet, l’éclairage constitue un point d’entrée relativement maîtrisable en termes de coûts, aux effets particulièrement visibles et au fort impact sur le quotidien des citoyens. Des études internationales montrent que l’éclairage urbain évolue, passant d’une simple infrastructure technique à un véritable outil stratégique pour le renouvellement durable, l’efficacité énergétique et l’activation des espaces publics. C’est pourquoi les entreprises d’éclairage tendent à adopter une approche essentiellement technique, réduisant le renouvellement urbain à une simple commande massive de remplacement d’éclairages. Cette vision sous‑estime à la fois la complexité du renouvellement urbain et le niveau d’excellence que le secteur de l’éclairage pourrait atteindre.

1 La triple reconfiguration de la valeur du secteur de l’éclairage dans le cadre du renouvellement urbain

La logique profonde du renouvellement urbain consiste à redécouvrir la valeur de la densité urbaine. La densité est cruciale car elle conditionne à la fois le coût des échanges et la qualité des productions : plus le coût des échanges est faible et plus le nombre d’échanges est élevé, plus la capacité créative de la ville est forte. Au fond, le renouvellement urbain vise à restaurer et à accroître systématiquement la densité des trois dimensions — production, consommation et vie quotidienne.

1.1 Renouvellement des modes de production : de la « désindustrialisation » à une « industrialisation optimisée »

Dans le passé, le renouvellement urbain avait souvent tendance à privilégier la « désindustrialisation », transformant systématiquement les anciennes usines en espaces commerciaux ou résidentiels. Aujourd’hui, les orientations politiques mettent davantage l’accent sur la « reconversion industrielle » et la « reconversion vers le M0 (nouveau type d’usage industriel) », c’est‑à‑dire préserver et moderniser les fonctions industrielles au sein des espaces existants. Pour le secteur de l’éclairage, cela implique que les besoins en éclairage des parcs industriels et des zones d’innovation ne se limitent plus à l’éclairage des bâtiments, mais requièrent des systèmes d’éclairage intelligents adaptés à des scénarios complexes, tels que les bureaux de recherche et développement, la production flexible ou encore les espaces d’exposition et d’échange.

1.2 Renouvellement des modes de consommation : du « produit » à l’« expérience »

En Chine, la part de la consommation de services dans le PIB n’atteint que 18 %, contre 44 % aux États‑Unis[4]. Le renouvellement urbain s’attache explicitement à développer le segment de la consommation de services, exigeant la mise en place d’une chaîne complète de consommation intégrant produits, expériences et services. Pour l’éclairage, cela signifie que l’éclairage commercial ne se limite plus à simplement mettre en lumière les produits, mais doit, par la conception de l’environnement lumineux, influencer les émotions des consommateurs, prolonger leur temps de séjour et favoriser la conversion des transactions.

1.3 Renouvellement des modes de vie : du « loger sur place » au « vivre et rester »

Le renouvellement urbain vise en définitive à placer « l’humain » au cœur de ses priorités. La rénovation des quartiers anciens, la revitalisation des quartiers historiques et l’amélioration des espaces publics visent tous à rendre la ville plus chaleureuse et plus attachante. L’éclairage y joue un rôle de dispositif social accessible et fortement perçu : la luminosité, la température de couleur et l’uniformité d’un lampadaire influencent directement la sécurité et le confort des habitants lors de leurs déplacements nocturnes. Des recherches indiquent que la mise à jour de l’éclairage public dans les quartiers historiques doit trouver un équilibre entre l’amélioration de l’efficacité énergétique et la protection du paysage nocturne ; cet équilibre conditionne directement l’acceptation par le public des projets de renouvellement.

2 Analyse des disparités locales dans la mise en œuvre des politiques et des typologies des pratiques des entreprises

Même si le cadre politique se perfectionne, la mise en œuvre locale du renouvellement urbain présente des inégalités marquées. Prenons l’exemple de la province du Jiangsu : la région du Sud du Jiangsu (Nanjing, Suzhou, Wuxi) a été pionnière, avec une participation active du capital privé aux projets de renouvellement industriel et commercial ; tandis que les régions du Centre et du Nord du Jiangsu reposent davantage sur les financements publics et les modèles de gestion énergétique sous contrat. Ces différences imposent aux entreprises d’éclairage des stratégies de marché spécifiques.

À partir de l’expérience de plusieurs villes de la province du Jiangsu, on peut distinguer quatre grands types de participation des entreprises d’éclairage au renouvellement urbain (tableau 1).

Tableau 1 : Les quatre principaux modèles de participation des entreprises d’éclairage au renouvellement urbain

Modèle d’infrastructure intelligente

Groupe d’éclairage de Nanjing

Utilise les mâts connectés comme plateforme pour construire un réseau urbain d’objets connectés

Matériel + Plateforme + Services de données

Modèle de service énergétique

Dunhua Électronique de Wujiang

Mode de gestion énergétique sous contrat, avec zéro investissement initial de la part du gouvernement

Partage des économies réalisées grâce à la réduction de la consommation d’énergie

Modèle d’intégration culturelle et touristique

SanSi Technologies de Suzhou

Opération intégrée « Lumière + Culture + Commerce » dans les quartiers historiques

Éclairage + Image de marque + Génération de trafic commercial

Modèle d’exploitation et de maintenance externalisée

HuaZhao Économie d’Énergie de Xinghua

15 ans d’exploitation et de maintenance sur l’ensemble du cycle, en liaison avec le service municipal 12345

Frais de service à long terme

Ces quatre modèles ne s’excluent pas mutuellement, mais reflètent plutôt les différentes étapes de l’évolution des capacités des entreprises. La plupart commencent par le modèle de service énergétique, puis évoluent progressivement vers l’infrastructure intelligente ou l’intégration culturelle et touristique.

3 Les difficultés structurelles de la transformation du secteur de l’éclairage dans le contexte du renouvellement urbain

Au‑delà des discours optimistes du marché, les entreprises d’éclairage confrontées au renouvellement urbain font face à trois défis largement sous‑estimés. Ces trois défis s’imbriquent les uns dans les autres, formant des barrières structurelles qui freinent la transformation du secteur.

3.1 Difficulté financière : un décalage structurel entre le cycle de retour sur investissement et la patience du capital

Les projets de renouvellement urbain se caractérisent généralement par de lourds investissements, des cycles longs et des retours lents. Prenons l’exemple du modèle de gestion énergétique sous contrat : l’entreprise doit d’abord assumer l’intégralité des coûts liés au remplacement des luminaires et au déploiement des systèmes de contrôle intelligents, avant de récupérer ses frais grâce aux économies d’énergie réalisées sur 5 à 8 ans. Pour les entreprises d’éclairage, dont l’activité principale est la fabrication et qui sont habituées au paiement à réception des marchandises, cette pression financière dépasse largement celle des commandes traditionnelles.

Le problème est encore plus profond : l’absence d’instruments financiers adaptés. À l’heure actuelle, les produits financiers spécialisés destinés aux projets de renouvellement urbain demeurent peu développés ; les obligations vertes, les fonds d’investissement immobilier ou d’autres instruments présentent des seuils d’accès élevés, rendant difficile l’accès des petites et moyennes entreprises d’éclairage à des financements à long terme et à faible coût. Dans la pratique, la plupart des projets de gestion énergétique sous contrat reposent sur les fonds propres de l’entreprise ou sur des prêts à court terme, créant ainsi un risque de déséquilibre entre la durée des financements et celle des investissements. Prenons l’exemple d’une entreprise de Wujiang, dans la province du Jiangsu : pour son projet de rénovation énergétique LED dans le district de Wujiang, elle a engagé plus de 30 millions de yuans en amont, avec un délai de récupération estimé à 7 ans. Bien que le projet ait finalement réussi, l’entreprise a dû faire face à une forte pression de trésorerie dès les premières étapes, au point de devoir réduire d’autres lignes d’activité pour maintenir ses opérations. Ce cas illustre le coût réel du modèle de gestion énergétique sous contrat : toutes les entreprises ne disposent pas d’une telle « patience à brûler de l’argent ».

3.2 Difficulté institutionnelle : lacunes législatives et fractures dans l’articulation des politiques

Actuellement, la Chine ne dispose toujours pas d’une loi spécifique sur le renouvellement urbain. Les projets de renouvellement urbain impliquent des ajustements de planification, des changements de nature foncière, des procédures de reconnaissance des droits de propriété, des inspections de sécurité incendie, etc. En l’absence d’un cadre juridique unifié, ces projets se heurtent fréquemment à des impasses administratives, traitées au cas par cas. Pour les entreprises d’éclairage, cela signifie que le délai entre la phase d’élaboration du projet et sa mise en œuvre reste très incertain, augmentant considérablement le risque lié aux investissements initiaux.

Le « Communiqué conjoint de 2026 du Ministère des Ressources Naturelles et du Ministère du Logement et du Développement Urbain‑Rural relatif à plusieurs mesures visant à soutenir davantage l’action de renouvellement urbain » propose des innovations politiques, telles qu’une période de transition flexible de cinq ans, atténuant quelque peu les problèmes d’articulation des plans. Toutefois, l’application sur le terrain demeure très variable. Selon les enquêtes, les différentes villes de la province du Jiangsu interprètent la même politique de manière divergente ; les entreprises doivent donc s’adapter à des pratiques administratives distinctes lorsqu’elles s’étendent d’une région à l’autre, ce qui maintient des coûts de transaction élevés. Par ailleurs, les installations d’éclairage, lors de leur rénovation ou de leur transformation, nécessitent des travaux tels que l’excavation des routes, le déplacement des canalisations ou l’intégration des mâts, impliquant souvent la coordination de plusieurs départements municipaux — voirie, circulation, télécommunications, électricité, etc. Faute d’un mécanisme légal centralisé de coordination, même un petit projet de remplacement de lampadaires peut se retrouver piégé dans une situation de « gouvernance par neuf chefs » — un phénomène bien connu. Les normes locales, comme le « Code d’identification des installations d’éclairage routier de la ville intelligente » publié par la ville de Zhuhai en 2025 (DB4404/T84‑2025), constituent précisément une exploration institutionnelle visant à résoudre ces problèmes de coordination interdépartementale[5].

3.3 Difficulté de compétences : le fossé cognitif et organisationnel entre « vendre des lampadaires » et « vendre des services »

Les compétences centrales des entreprises d’éclairage traditionnelles se concentrent sur la fabrication et la distribution ; la gestion de la chaîne d’approvisionnement, le contrôle des coûts et le développement des canaux de vente sont leurs atouts majeurs. Or, le renouvellement urbain exige également que les entreprises possèdent des capacités complémentaires — intégration système, développement de plateformes, analyse de données, maintenance à long terme, communication avec les autorités publiques, gestion des relations avec le public, etc. Ce fossé de compétences explique pourquoi la plupart des entreprises perçoivent des opportunités, mais peinent à saisir les commandes.

Sur le plan cognitif, de nombreuses entreprises d’éclairage considèrent le renouvellement urbain comme une version améliorée des appels d’offres pour les lampadaires, continuant d’appliquer le schéma traditionnel d’appel d’offres‑livraison‑garantie, tout en négligeant les véritables besoins du maître d’ouvrage en matière de services sur l’ensemble du cycle de vie. Le résultat est souvent une victoire sur le plan technique, mais un recul sur le plan des propositions de services.

Sur le plan organisationnel, les structures traditionnelles des entreprises d’éclairage sont centrées sur la fabrication et la vente, manquant d’équipes dédiées à la maintenance à long terme, à l’analyse des données ou aux affaires gouvernementales. Même lorsque certaines entreprises prennent conscience de la nécessité d’une transformation, l’inertie organisationnelle et le manque de talents rendent le changement extrêmement difficile. Prenons l’exemple d’une entreprise d’éclairage de taille moyenne basée dans le Jiangsu : lorsqu’elle a participé à un projet de rénovation de l’éclairage dans un quartier ancien, elle n’a pas pu fournir de plateforme de contrôle intelligent ni de solution de maintenance à long terme, et a finalement été remplacée par une entreprise issue du secteur des télécommunications, entrée sur le marché par voie transversale. Ce cas montre que les concurrents du secteur de l’éclairage ne se limitent plus aux seuls acteurs du domaine, mais incluent aussi des acteurs issus d’autres industries, plus habiles en intégration système.

En somme, ces trois défis présentent une certaine interconnexion systémique (tableau 2) ; face à eux, il convient d’adopter une approche globale et intégrée.

Tableau 2 : Interconnexion systémique des trois défis

Difficulté financière

Cycle de retour long, absence d’instruments financiers

Manque de cadres juridiques aggravant les risques financiers

Entreprises réticentes à investir, projets peinant à générer des revenus

Difficulté institutionnelle

Lacunes législatives, coordination interdépartementale difficile

Insuffisance de compétences pour faire face à des procédures complexes

Coûts de transaction élevés, avancement incertain

Difficulté de compétences

Biais cognitifs, fractures organisationnelles

Feedback négatif des défis financiers et institutionnels renforçant les obstacles

Entreprises manquant de la fenêtre de transformation

4 Une sortie systémique : un saut en quatre étapes, du produit à l’écosystème

Sur la base de l’analyse des défis susmentionnés, la véritable percée du secteur de l’éclairage ne réside pas dans la simple réparation des modèles d’affaires existants, mais dans un saut systémique. Cet article propose un parcours en quatre étapes — produit → service → plateforme → données → écosystème (figure 1) — chaque étape correspondant à une proposition de valeur, à des exigences de compétences et à un modèle économique distincts.

Figure 1 : Schéma illustrant le parcours en quatre étapes des entreprises d’éclairage

4.1 Première étape : du produit au service

Passer de la vente individuelle de luminaires à la fourniture d’un service intégré comprenant « conception + produit + construction + maintenance ». Les modèles de gestion énergétique sous contrat ou de gestion énergétique externalisée représentent des formes typiques de cette étape ; l’élément clé est d’instaurer une conscience de service à long terme et une capacité contractuelle. Par exemple, en 2025, la ville de Xinghua, dans la province du Jiangsu, a lancé un projet de gestion énergétique sous contrat pour l’éclairage public urbain ; une entreprise d’éclairage s’est chargée de la maintenance sur l’ensemble du cycle de 15 ans. L’entreprise assure l’ensemble des services, depuis le remplacement des luminaires jusqu’à la construction d’une plateforme intelligente et à la réponse aux pannes, tandis que le gouvernement n’a pas besoin d’un investissement budgétaire ponctuel. À l’issue du projet, la plateforme intelligente est reliée au système de ligne d’assistance municipale 12345, permettant une réponse aux demandes des citoyens dans un délai de deux heures et une réparation dans les vingt-quatre heures ; plus de 600 interventions par an, avec un taux d’allumage stable supérieur à 98 %. La percée de ce projet réside dans le fait que, grâce à un contrat de service d’une durée de 15 ans, l’entreprise a créé un flux de trésorerie stable à long terme, tandis que le gouvernement a atteint son objectif de « réduction de la charge administrative ». Plus important encore, l’entreprise est passée du statut de « réparateur de lampadaires » à celui d’opérateur de services publics garantissant le bon fonctionnement, accumulant ainsi une précieuse expérience de collaboration interdépartementale.

4.2 Deuxième étape : du service à la plateforme

Lorsque les installations d’éclairage entretenues par l’entreprise atteignent une certaine échelle, il devient possible de mettre en place une plateforme intelligente de gestion de l’éclairage, permettant la surveillance à distance, l’alerte précoce en cas de panne, la gestion de la consommation d’énergie et la collecte de données. Cette plateforme n’est pas seulement un outil d’efficacité, mais aussi une « interface numérique » étroitement liée au gouvernement. Par exemple, la ville d’Zhangjiagang a installé près de 2 000 mâts multifonctionnels intégrant éclairage, vidéosurveillance, diffusion audio, capteurs météorologiques et bornes de recharge pour vélos électriques ; certains prototypes intègrent même des micro‑stations 5G. Une entreprise a construit et exploite la plateforme municipale intelligente de gestion de l’éclairage, connectant plus de 33 000 lampadaires LED, réalisant ainsi une utilisation polyvalente d’un même mât et un partage des données. La plateforme peut ajuster automatiquement la luminosité des lampadaires environnants en fonction des horaires de travail tardif des écoles, offrant ainsi des services aux services d’urgence, de surveillance environnementale et de transport intelligent. Dans ce cas, la capacité de la plateforme a permis à l’entreprise de passer d’un mode projet à un mode exploitation. Désormais, l’entreprise ne dépend plus de ventes isolées d’équipements, mais tire des revenus stables grâce aux services fournis via la plateforme, tout en accumulant des actifs de données qui jettent les bases d’une valorisation ultérieure. Cette pratique s’aligne parfaitement avec la direction de développement des systèmes d’éclairage intelligents, utilisant des réseaux de capteurs et des technologies d’adaptation dynamique pour réaliser une gestion précise et flexible de la lumière.

4.3 Troisième étape : de la plateforme aux données

Les installations d’éclairage, en tant que l’infrastructure la plus répandue et la plus stable en termes d’alimentation électrique au sein de la ville, possèdent naturellement un avantage incontestable en matière de collecte de données. Les cartes de chaleur des flux piétonniers, les données de surveillance environnementale, les informations sur le trafic… peuvent toutes servir de support décisionnel pour la gestion urbaine. La capacité à fournir des services basés sur les données constitue le pivot permettant à l’entreprise de passer du centre des coûts au centre de la valeur. Par exemple, le Groupe d’éclairage de Nanjing a déployé des mâts multifonctionnels intelligents dans les nouvelles zones urbaines du Sud et dans le quartier olympique de Hexi, intégrant caméras haute définition, radars à ondes millimétriques, micro‑stations 5G et modules de surveillance environnementale (PM2,5, température, humidité, bruit). Ces mâts embarquent des modules de calcul en périphérie, offrant aux véhicules de livraison autonomes une puissance de calcul à faible latence et un soutien à la recharge 24h/24. Grâce à la plateforme intégrée de gestion des lampadaires intelligents, le Groupe d’éclairage de Nanjing a réalisé la surveillance à distance, la génération de cartes de chaleur des pannes et la modulation de la luminosité selon les besoins. Plus novateur encore, les services basés sur les données : le groupe fournit aux services de transport des cartes de chaleur des flux piétonniers et automobiles, aux services municipaux des alertes concernant les occupations illégales des voies publiques, et aux entreprises commerciales des analyses des tendances de fréquentation nocturne. Les revenus générés par ces services de données commencent déjà à contribuer aux bénéfices, transformant les installations d’éclairage d’infrastructures coûteuses en actifs rentables.

4.4 Quatrième étape : des données à l’écosystème

La dernière étape du saut en quatre étapes consiste pour l’entreprise d’éclairage à devenir un nœud central de l’écosystème numérique urbain. Les installations d’éclairage, en ouvrant leurs interfaces API, s’interconnectent avec les systèmes de transport, de sécurité, de protection de l’environnement et de commerce, évoluant ainsi d’installations fonctionnelles à des composantes intégrées au système d’exploitation urbain. Par exemple, le Groupe d’éclairage de Nanjing a pris la tête de la création d’une « Alliance innovante pour le système de perception des objets connectés à l’échelle de la ville de Nanjing », rassemblant le Laboratoire de Purple Mountain, l’Université du Sud‑Est et sept autres institutions, stimulant l’innovation collaborative des entreprises en amont et en aval. Désormais, le groupe n’est plus seulement l’exploitant des installations d’éclairage, mais aussi l’un des contributeurs à l’établissement des normes de perception des objets connectés et à la co‑conception des règles d’échange des données. Cette position stratégique lui confère un avantage concurrentiel difficile à remplacer dans les projets ultérieurs de renouvellement urbain.

Le saut en quatre étapes ne survient pas spontanément ; chaque étape exige l’accumulation de compétences spécifiques et des conditions externes appropriées (tableau 3).

Tableau 3 : Exigences par étape du saut en quatre étapes

Produit → Service

Livraison du projet, maintenance à long terme

Capacité à avancer les fonds, équipe de service

Pression financière, manque de sensibilisation au service

Part des revenus du service supérieure à 30 %

Service → Plateforme

Développement logiciel, intégration système

Équipe technique, accumulation de données

Seuil technique, coût de développement de la plateforme

Couverture de la plateforme dépassant 10 000 lampadaires

Plateforme → Données

Analyse des données, extraction de valeur

Échelle des données, capacité algorithmique

Confirmation des droits de propriété, conformité à la vie privée

Services de données générant des bénéfices

Données → Écosystème

Établissement de normes, coopération écologique

Influence sectorielle, partenaires

Concurrence pour la position d’écosystème, complexité de la gouvernance

Normes de l’entreprise élevées jusqu’à devenir des normes sectorielles

5 Conclusion

Le renouvellement urbain a ouvert une fenêtre historique pour le secteur chinois de l’éclairage. Mais la valeur de cette fenêtre ne dépend pas de l’ampleur des commandes, mais de la capacité des entreprises à mener une profonde refonte de leurs fonctions. Passant du statut de « fournisseur de lumière » à celui d’« opérateur de vitalité urbaine », l’axe de valeur des entreprises d’éclairage connaît un déplacement radical. Les conclusions principales de cet article peuvent être résumées en trois points : (1) Les besoins du secteur de l’éclairage dans le cadre du renouvellement urbain sont passés du remplacement d’équipements à la fourniture de services systémiques. Le modèle fondé uniquement sur la marge bénéficiaire tirée de la différence de prix des produits perd de sa pertinence ; les entreprises capables d’offrir des services intégrés couvrant la conception, la construction, la plateforme, la maintenance et l’analyse des données obtiendront une prime. (2) Les trois défis — financier, institutionnel et de compétences — s’imbriquent les uns dans les autres, formant des barrières structurelles qui freinent la transformation du secteur. Aucune mesure prise isolément ne suffira ; les entreprises doivent restructurer de manière systémique leurs capacités et leurs modèles économiques. (3) Le saut en quatre étapes — produit → service → plateforme → écosystème — constitue une voie de transformation viable. Les cas réussis montrent qu’il est possible, en commençant par la gestion énergétique sous contrat, d’accumuler progressivement des capacités en matière de plateforme et de données, pour finalement s’intégrer à l’écosystème numérique urbain — une trajectoire éprouvée.

Sur la base de ces conclusions, nous formulons les recommandations suivantes : (1) S’impliquer activement dans la chaîne politique ; participer en profondeur aux plans locaux spécifiques au renouvellement urbain, afin d’obtenir le statut de partenaire technique des projets pilotes. Il est conseillé aux entreprises d’envoyer des représentants participer à la constitution des groupes d’experts locaux sur le renouvellement urbain, afin d’obtenir en amont des informations sur les projets et les orientations politiques. (2) Construire des compétences complémentaires : en s’appuyant sur leurs atouts manufacturiers, renforcer les modules de compétences en intégration système, développement de plateformes et affaires gouvernementales. Pour les petites et moyennes entreprises, il est possible de combler les lacunes de compétences en collaborant avec des entreprises technologiques ou des universités. (3) Choisir le bon point d’entrée pour le saut en quatre étapes : les PME peuvent débuter par la gestion énergétique sous contrat ou par la maintenance externalisée au niveau régional, accumuler de l’expérience puis évoluer vers la plateforme. Tenter une « progression fulgurante » sans préparation adéquate risque au contraire d’accroître les risques. (4) Adopter une perspective à long terme : le renouvellement urbain est une bataille de longue haleine, d’une durée d’environ dix ans, et non un simple sprint de commandes. Les entreprises doivent préparer leurs finances, leurs ressources humaines et leurs structures organisationnelles en vue d’un engagement durable.

Références

[1] Fujita M., Krugman P., Venables A. J. Économie spatiale : villes, régions et commerce international [M]. Traduction de Liang Qi. Pékin : Presses de l’Université Renmin de Chine, 2013.

[2] Agence de presse Xinhua. Avis du Bureau général du Comité central du Parti communiste chinois et du Bureau général du Conseil des affaires d’État sur la poursuite de l’action de renouvellement urbain [EB/OL]. (15 mai 2025) [15 juin 2025]. https://www.gov.cn/zhengce/202505/content_7023880.htm.

[3] Agence de presse Xinhua. Proposition du Comité central du Parti communiste chinois relative à l’élaboration du Quinzième Plan quinquennal de développement économique et social [EB/OL]. (23 octobre 2025) [15 juin 2025]. https://www.gov.cn/gongbao/2025/issue_12386/202511/content_7047415.html.

[4] Bureau national des statistiques. Annuaire statistique de la Chine 2025 [M]. Pékin : Presses statistiques de Chine, 2025.

[5] DB4404/T84‑2025, Code d’identification des installations d’éclairage routier de la ville intelligente [S].

Qian Zongming

Directeur du Centre de recherche sur l’économie innovante et l’économie nocturne de la province du Jiangsu, Secrétaire général de la Société d’éclairage du Jiangsu, expert en économie nocturne du tourisme auprès du Département du Tourisme de la province du Jiangsu, ayant longtemps enseigné en MBA et mené des recherches théoriques sur l’économie de l’éclairage et l’économie nocturne.

Cet article a été publié dans la revue « Source lumineuse et éclairage ».