Lin Liangqi : La « mission par étapes » des cadres professionnels et la clé de la transformation de NVC Lighting

Au cours de la décennie cruciale où l'écosystème des cadres professionnels en Chine est passé de naissant à mature, le parcours de Lin Liangqi peut être considéré comme une histoire de micro-évolution :

• Fondements académiques : Formation en économie à l'Université de Xiamen, parmi les premiers boursiers envoyés par l'État à la KU Leuven en Belgique pour des études avancées, obtenant un MBA et un doctorat en économie ;

• Trempe multinationale : Une carrière de 17 ans chez Philips Lighting (activité éclairage : Signify), progressant du contrôle financier à la direction des opérations globales en Grande Chine (P&L), couvrant la finance, les opérations et la stratégie ;

• Enracinement local : Pilotage approfondi de la transformation des canaux de distribution et de la R&D localisée dans la région Chine, intégrant la pensée systémique multinationale à la résilience de l'écosystème du marché chinois pour former un ADN de gouvernance unique.
  

Cette vision composite, mêlant la sagesse de la gouvernance orientale et occidentale, a fait de Lin Liangqi une figure largement reconnue dans l'industrie comme un « passeur institutionnel », l'un des rares praticiens capables de bâtir des ponts entre les systèmes précis des multinationales et les écosystèmes chaotiques des entreprises privées. Lorsqu'il a pris les rênes de NVC Lighting en 2020, il a fait face à un triple défi : un vide de gouvernance suite à des changements drastiques dans la structure actionnariale, un déficit de confiance des canaux de distribution et une perte de focalisation stratégique. À l'époque, la question centrale parmi les observateurs économiques était la suivante : Un dirigeant professionnel maîtrisant les approches systémiques pourrait-il reconstruire l'ordre dans un environnement institutionnel aussi complexe ?

Cinq ans plus tard, la réponse réside dans cette transition calme mais profonde ; alors que le PDG sortant reste au conseil d'administration, NVC Lighting a achevé sa transformation, passant d'une « dépendance envers l'équipe fondatrice » à une approche « pilotée par les institutions ». Pas de turbulences, pas de soupçons, seulement la trajectoire rationnelle d'une itération régulière du système de gouvernance.

Dans un dialogue exclusif avec l'édition chinoise de Harvard Business Review, Lin Liangqi a analysé pour la première fois sa « Théorie de la mission par phases » : « La valeur ultime d'un dirigeant professionnel ne réside pas dans le fait de tenir la barre éternellement, mais dans la capacité à permettre à l'entreprise d'apprendre à naviguer par elle-même. »

Lin Liangqi: En réalité, on ne m’a pas initialement demandé de devenir PDG. Le Conseil m’a d’abord approché pour aider à la due diligence pendant la phase d’Acquisition, en tant que consultant externe. À l’époque, j’envisageais d’autres postes et n’ai pas accepté immédiatement. Cependant, ils ont insisté, soulignant à plusieurs reprises que mon parcours pouvait précisément combler les lacunes structurelles de NVC Lighting : j’ai passé 17 ans chez Philips Lighting, en commençant par la finance, puis les opérations, et enfin en supervisant les activités dans toute la Grande Chine, ce qui m’a donné une logique de gestion très complète.

J’ai ensuite compris que ce qu’ils appréciaient vraiment, c’était deux choses : premièrement, ma compréhension approfondie de l’industrie de l’éclairage, de la chaîne d’approvisionnement au marché ; deuxièmement, ma longue expérience à « mener des batailles » au sein de multinationales, habituée à promouvoir le changement dans des organisations complexes.Ils avaient besoin de quelqu’un qui puisse mettre en œuvre des systèmes et aussi gérer les problèmes pratiques des entreprises locales chinoises ; selon leurs mots, quelqu’un qui pourrait « planter un nouvel ordre au sein de l’ancien système ».

Pour être honnête, NVC Lighting traversait une période de turbulence extrême à cette époque. Ajouté à l'éruption soudaine de la pandémie, l'environnement concurrentiel externe s'est détérioré. KKR a effectivement mobilisé d'importantes ressources pour me persuader de rejoindre l'entreprise. Après plusieurs tours de négociations, j'ai réalisé que cela pouvait être une transformation qui valait la peine d'y investir. Ainsi, à la fin, ce n'était pas seulement eux qui m'ont convaincu ; j'ai également été attiré par le défi — il ne s'agissait pas simplement d'un poste, mais d'une question de destin organisationnel et d'évolution institutionnelle.

Lin Liangqi : Cette liste n'était certes pas courte. Dès mon arrivée, j'ai réalisé que les problèmes étaient « trois couches plus profonds et trois côtés plus larges » que prévu.

Premièrement, le système de qualité des produits était imparfait — plus de 60 % des produits dépendaient de la sous-traitance, principalement motivée par une « orientation vers les bas prix », et il y avait de nombreuses critiques négatives concernant le contrôle de la qualité des produits sur le marché. L'entreprise ne pouvait pas garantir la cohérence des produits, encore moins bâtir la confiance dans la marque.

Deuxièmement, la confiance globale dans le système de canaux a diminué. Il y avait des frictions entre le siège et les centres d'opérations, et le commerce électronique a eu un impact direct sur les distributeurs traditionnels. De nombreux partenaires n'étaient pas disposés à investir et ont même choisi de « se retirer ».

Troisièmement, il existait un vide immense dans la structure de gouvernance. NVC Lighting s'appuyait auparavant excessivement sur le jugement et la coordination de l'équipe fondatrice, sans avoir véritablement établi d'institutions systématiques, et manquait encore davantage d'une logique opérationnelle institutionnalisée pour la répartition interne des droits et des responsabilités.

Lin Liangqi : J'utiliserais une phrase pour décrire la situation à l'époque : réparer le moteur en conduisant. Ma stratégie consistait à partir de la source, stabiliser d'abord les produits, puis corriger les systèmes, et enfin restaurer la confiance.

Du côté des produits, j'ai d'abord mis fin à la logique des fournisseurs « orientée prix », en remplaçant « gagner par le prix » par une relation de partenariat stratégique. Nous avons réduit nos plus de 200 fournisseurs initiaux à moins de 100, en privilégiant les partenaires ayant une qualité stable, une forte capacité de réaction et la possibilité de co-construire et de partager les risques. Cette étape a été très difficile, mais absolument nécessaire.

Dans le même temps, nous avons renforcé les processus d'approvisionnement et de contrôle qualité, en maintenant la ligne rouge de la qualité à la source et en n'autorisant plus les pratiques « axées sur le volume OEM ». De nombreux projets devaient passer des tests et des évaluations complets avant leur lancement, ce qui constituait une nouvelle culture de gestion à l'époque.

Lin Liangqi: La première chose que j'ai faite n'a pas été de fixer des objectifs, mais d'« engager des conversations sincères sur le terrain ». J'ai rendu visite individuellement aux responsables des principaux centres opérationnels pour transmettre un message central : NVC Lighting doit changer, mais cette transformation n'est pas exclusive ; il s'agit plutôt de collaborer pour un succès mutuel.

Je soulignais à plusieurs reprises : « Ce n'est que lorsque vous gagnez de l'argent que nous avons un avenir », en espérant qu'ils passent du statut de « commerçants passifs » à celui de « commerçants actifs », et de la « garde de leurs étals » à l'« avance déterminée ». Peu à peu, ils ont commencé à y croire et à agir.

Par conséquent, la confiance dans les centres d'opérations du canal a été progressivement restaurée. De nombreuses équipes ont commencé à déployer proactivement de nouvelles activités, s'orientant vers la numérisation, les projets d'ingénierie, le nouveau commerce de détail et d'autres dimensions. La résilience commerciale de l'entreprise a commencé à se reconstruire à partir de là.

Lin Liangqi : J’ai abordé la question sous trois angles :

Premièrement, intégrer une équipe de direction professionnelle. Pour les postes clés tels que les ressources humaines, la finance, la stratégie, la chaîne d’approvisionnement et les ventes, nous avons largement recruté des managers ayant plusieurs années d’expérience pratique dans des entreprises multinationales. Ces personnes maîtrisent non seulement les processus, mais savent aussi les mettre en œuvre, ce qui nous permet d’établir rapidement un cadre de gouvernance moderne.

Deuxièmement, optimiser le mécanisme d’incitation. Nous avons mis en place un système authentique « orienté vers la performance + incitations à long terme », abandonnant l’ancienne structure asymétrique où « la direction supérieure profitait tandis que la base souffrait ». Les salaires et les primes des employés sont attribués de manière transparente en fonction des performances, et nous avons également renforcé les dispositifs de protection tels que la sécurité sociale et les assurances commerciales.

Troisièmement, briser la culture de gestion « bureaucratique ». Je dis souvent que NVC Lighting est une entreprise qui fait les choses concrètement ; il n’est pas nécessaire d’utiliser un jargon bureaucratique. J’encourage tout le monde à m’appeler « Vieux Lin ». Lors de nos assemblées du personnel, nous ne lisons pas de discours, mais ouvrons la parole aux questions. Le changement organisationnel n’est pas imposé par des règlements, mais impulsé par la confiance.

Lin Liangqi : Exact. L'essence de la professionnalisation n'est jamais une simple feuille de règles, mais l'« adhésion de toute l'équipe à cette façon de faire ». Ce n'est que lorsque l'organisation croit vraiment au système et s'y habitue que l'entreprise peut se libérer de la dépendance envers une seule personne. NVC Lighting est arrivée là où elle est aujourd'hui parce que tout le monde a commencé à croire que les choses peuvent être bien faites en s'appuyant sur le système.

Lin Liangqi : La réforme organisationnelle n'est pas une question de savoir comment dessiner un « organigramme », mais un problème d'ingénierie des systèmes. À l'époque, j'avais très clair un point : en tant que PDG, je ne pouvais pas utiliser une approche « traiter la tête quand elle fait mal, traiter le pied quand il fait mal » pour colmater les symptômes, mais je devais commencer par le mécanisme lui-même. L'aplatissement n'est pas fait pour avoir belle allure, mais est le point d'entrée de la conception de haut niveau.

Après la restructuration, les effets ont été très évidents. Premièrement, l'efficacité de la prise de décision a doublé — auparavant, le cycle d'approvisionnement pour un projet spécifique prenait souvent 45 jours, mais maintenant il est compressé à moins de 15 jours. De plus, ce gain d'efficacité est systémique, car la couche intermédiaire a réduit la transmission et la distorsion inutiles, rendant le flux d'informations plus direct et transparent.

Deuxièmement, nous avons simultanément restructuré le mécanisme d'incitation. Le partage des bénéfices et les incitations en actions n'ont pas seulement été mis en œuvre au niveau de l'équipe, mais ont également été étendus aux chefs de projet spécifiques. Cette logique de « partager le mérite et partager la responsabilité » a grandement stimulé le sentiment d'appartenance des employés. Les données montrent qu'en cinq ans, le taux de rotation des postes clés est passé de 18 % à 6 %, élevant la stabilité et l'efficacité opérationnelle de l'organisation à un nouveau niveau.

Lin Liangqi: En fait, mesurer si un manager professionnel a accompli sa mission par étapes ne doit pas se concentrer uniquement sur les profits à court terme, mais plutôt sur le renforcement de la « force interne » de l'entreprise.

Premièrement, je choisirais l'« Indice de qualité des produits ». En cinq ans, nous avons réduit de moitié notre base de fournisseurs et les plaintes relatives à la qualité ont diminué de plus de 60 %. La qualité est la racine de la marque ; sans elle, tout le reste n'est que décoration.

Le deuxième indicateur est la santé de notre système de Canal de distribution. La satisfaction de nos Concessionnaire / Distributeur est passée de moins de 50 % à son plus bas niveau à plus de 85 %. Cela reflète la reconstruction de la confiance et constitue la base de la synergie écosystémique ; sans cela, la professionnalisation tourne à vide.

Troisièmement, la valeur de la marque. C'est la réflexion externe la plus complète. Notre valeur de marque dans les évaluations tierces a enregistré un taux de croissance annuel composé de 13 % sur cinq ans, atteignant 67,9 milliards de yuans, et nous occupons la première place du secteur depuis de nombreuses années consécutives. Cela confirme la reconnaissance par le marché extérieur de notre gouvernance et de notre orientation stratégique.

Lin Liangqi: Les managers professionnels sont différents des fondateurs. Notre sens de la mission découle de dispositions institutionnelles, et non d'un « complexe du fondateur ». Par conséquent, le passage de relais des managers professionnels est essentiellement un changement de rôle, passant de « barreur » à « concepteur de règles », plutôt qu'une sortie complète.

J'ai toujours estimé que la clé pour déterminer si le professionnalisme d'une entreprise est véritablement mature ne réside pas dans le « succès » d'un individu, mais dans la mise en place d'un mécanisme de relais institutionnel. Par exemple, y a-t-il une supervision claire du conseil d'administration ? Existe-t-il un mécanisme de succession normalisé ? Y a-t-il un système d'évaluation de la performance des successeurs ?

Une fois que ces éléments deviennent la « mémoire musculaire » de l'organisation, peu importe qui prend les commandes ; la trajectoire du navire n'est pas affectée. Cette transition est précisément une validation par étapes de notre gouvernance professionnelle.

Lin Liangqi : Je préfère voir cela comme un changement de rôle « du volant au tableau de bord ». Auparavant, j’étais le conducteur ; désormais, je suis celui qui observe l’itinéraire. Mon attention ne portera pas sur chaque détail des opérations quotidiennes, mais sur des questions systémiques et de plus long terme.

En se concentrant principalement sur trois aspects : Premièrement, approfondir et mettre en œuvre la stratégie ESG de l’entreprise. Dans l’industrie de l’éclairage, les chaînes d’approvisionnement vertes, les normes d’économie d’énergie et la responsabilité sociale deviendront une partie de la compétitivité à long terme et ne peuvent rester de simples slogans. Deuxièmement, l’injection continue de technologies fondamentales et de ressources d’innovation. En particulier dans le domaine de l’éclairage intelligent, nous devons évoluer d’une pensée centrée sur le produit vers une pensée systémique. Troisièmement, une logique de croissance de la marque centrée sur l’utilisateur, qui ne concerne pas seulement le marketing, mais aussi la capacité de l’organisation à construire des processus et des mécanismes autour de la valeur utilisateur.

Lin Liangqi:La véritable bataille de la valeur ne réside pas dans des slogans tactiques, mais dans la réalisation simultanée du pouvoir de prime de marque et d’une transformation qualitative de la structure clientèle.Ce qui m’intéresse le plus, ce ne sont pas les chiffres de ventes, mais les évolutions de trois « proportions » :

1. La part des produits pour scénarios à haute valeur dans le Chiffre d'affaires total ;
2. La part des activités guidées par une demande précise dans l’allocation des ressources ;
3. La part en profondeur et en largeur des catégories stratégiques telles que l'Éclairage intelligent/Santé dans la structure des SKU. Ce sont les « sondes de valeur » qui percent la bulle.

Lin Liangqi: En combinant mon expérience chez NVC Lighting et mon observation à long terme d'innombrables entreprises privées, je pense que pour que les entreprises privées chinoises réalisent un développement sain, elles doivent réaliser des percées dans plusieurs domaines clés :

Premièrement, il est nécessaire d'encourager le système de gestion professionnelle.Les équipes fondatrices doivent oser déléguer l'autorité au moment opportun, en reconnaissant que lorsqu'une entreprise atteint un certain stade de développement, elle a besoin de gestionnaires professionnels pour la conduire vers une trajectoire de développement modernisée et normalisée. Cela est crucial pour attirer les meilleurs talents et réaliser une innovation continue.

Deuxièmement, il faut accorder de l'importance à la gestion de la marque, plutôt que de se concentrer uniquement sur les produits.De nombreuses entreprises privées, en particulier celles qui ont commencé par la fabrication sous contrat (OEM), pensent toujours que « le bon vin n'a pas besoin d'enseigne », en mettant toute leur énergie dans les produits. Mais je veux dire que toutes les entreprises qui peuvent se développer à long terme sont des entreprises de marque. L'innovation produit est le fondement d'une marque, mais la construction de la marque et l'investissement sont tout aussi importants ; les deux doivent avancer ensemble. La marque est la clé pour les entreprises afin de bâtir la confiance avec les consommateurs et de se différencier des concurrents ; c'est l'arme la plus importante pour les entreprises afin d'obtenir une capacité de prime sur le marché et de résister à l'involution.

Troisièmement, il est essentiel d'établir une structure de gouvernance d'entreprise normalisée. Le modèle des managers professionnels nécessite un ensemble de structures de gouvernance d'entreprise normalisées, où le conseil d'administration est élu par l'assemblée des actionnaires et le conseil nomme l'équipe de direction, formant un système de freins et contrepoids avec la séparation de la « propriété, du pouvoir de décision et du pouvoir opérationnel ». Une structure de gouvernance d'entreprise saine, incluant la responsabilité envers les actionnaires minoritaires, l'équité des états financiers et une gestion normalisée, est la base pour garantir que l'équipe de managers professionnels puisse fonctionner de manière indépendante et professionnelle.

Enfin, il est nécessaire d'établir des mécanismes d'incitation clairs et un esprit contractuel. Les méthodes d'incitation pour la direction doivent combiner des incitations à moyen et court terme et à long terme, et elles doivent être clairement écrites noir sur blanc, avec un esprit contractuel, plutôt que d'être de simples remarques occasionnelles du patron. De nombreuses entreprises privées manquent d'esprit contractuel, ce qui non seulement affecte la motivation des employés, mais nuit également à la construction d'une équipe professionnelle stable. Des mécanismes d'incitation clairs, transparents et réalisables sont essentiels pour attirer et retenir les talents exceptionnels et promouvoir le développement continu de l'entreprise.

Ces recommandations sont cruciales car elles abordent les défis institutionnels et culturels fondamentaux auxquels sont confrontées les entreprises privées chinoises dans leur transition de modèles entrepreneuriaux vers des modèles de développement modernes et durables. Ce n'est qu'en surmontant ces goulets d'étranglement que les entreprises privées chinoises pourront véritablement réaliser leur transformation professionnelle, ainsi qu'un développement de haute qualité et durable.

Lin Liangqi : Je choisis « Système, Personnes, Innovation ». « Système » fait référence aux institutions ; pour qu'une entreprise aille loin, la structure de gouvernance doit passer en premier, sans dépendre des caprices ; « Personnes » fait référence à l'équipe ; une梯队 de gestion professionnelle capable de mener des batailles est plus importante qu'un ou deux « pompiers » ; « Innovation » fait référence à l'innovation ; que ce soit dans la technologie, le marché ou les mécanismes organisationnels, une évolution continue est requise.

Lin Liangqi: Premièrement, tenez bon. Ne pensez pas qu'entrer dans une entreprise privée vous permet d'être « plus flexible ». Le cœur du professionnalisme n'est pas la technique, mais le principe. Vous représentez un ensemble de valeurs de gestion reproductibles, et non l'improvisation individuelle.

Deuxièmement, apprenez à vous exprimer. De nombreux managers chinois sont compétents mais s'expriment mal, craignant d'être perçus comme « volant la vedette ». En réalité, vous devez faire comprendre à votre patron, au conseil d'administration et au marché ce que vous faites ; la confiance se construit par la communication.

Troisièmement, améliorez la synergie organisationnelle. Particulièrement pour les managers issus d'un milieu technique, il est crucial de comprendre le « dialogue » et l'« autonomisation ». La transformation organisationnelle ne peut pas être réalisée en « faisant tout soi-même ».

Quatrièmement, construisez un réseau relationnel. Il ne s'agit pas de « tirer les ficelles », mais de tirer parti de votre compréhension de la chaîne de valeur en amont et en aval pour assembler rapidement une équipe opérationnelle.

Enfin, apprenez la finance. Quel que soit le secteur que vous gérez, les chiffres doivent devenir le langage de votre réflexion. La culture financière détermine non seulement votre capacité à prendre des décisions, mais aussi votre aptitude à obtenir des ressources.

Le départ de Lin Liangqi est devenu la pierre de touche pour évaluer la professionnalisation de NVC Lighting. Lorsqu'on lui a demandé s'il craignait que « les résultats des réformes ne disparaissent avec son départ », il a pointé du doigt la directive en seize caractères au mur de la salle de réunion : « Qualité avant tout, s'adapter aux tendances, intégration verticale, unité interne et externe » — ce n'est pas seulement une ancre stratégique, mais aussi un code institutionnel intégré à l'ADN organisationnel.

« Pour juger si la gouvernance est mature, voyez si l'entreprise peut fonctionner normalement sans personne », a-t-il ainsi défini le sens profond de la succession, « Ma mission est de permettre à NVC Lighting d'apprendre à « grandir toute seule ». »

Ce transfert de pouvoir fluide, rare dans les entreprises privées chinoises, contient une révélation subversive : lorsque les managers professionnels passent du statut de « pompiers » à celui d'« architectes institutionnels », leur valeur ultime ne réside pas dans la légende du renversement de situation, mais dans l'ordinaire de la retraite après le succès — car le vrai changement finira par transcender les individus au nom des institutions.