En el contexto de la renovación urbana, la transformación estructural y la salida sistémica del sector de la iluminación

Autores / Qian Zongming, Wu Tong

Sociedad de Iluminación de la Provincia de Jiangsu, Nanjing, Jiangsu

0 Introducción

Las ciudades nunca han sido estáticas. Como revela la nueva geografía económica, la economía urbana evoluciona constantemente bajo el tira y afloja entre la “fuerza centrípeta” (aglomeración) y la “fuerza centrífuga” (dispersión); este equilibrio dinámico configura la estructura espacial y la vitalidad económica de las ciudades. Tras décadas de rápida expansión extensiva, las ciudades chinas están entrando en una fase de renovación urbana caracterizada por la reaglomeración. En esta etapa, la cuestión central ya no es cuántas viviendas nuevas se construyen, sino cómo generar mayor valor a partir del stock existente[1].

En 2025, las “Opiniones del Gabinete General del Comité Central del Partido Comunista de China y del Gabinete General del Consejo de Estado sobre la promoción continua de la acción de renovación urbana” establecieron claramente el objetivo de lograr, para 2030, la perfección funcional y la mejora de la calidad urbana[2]. Asimismo, las recomendaciones del Plan Quinquenal XV se refieren aún más a la renovación urbana como una tarea clave de la nueva urbanización[3]. La concentración de señales políticas indica que hemos alcanzado un punto de inflexión en la renovación urbana. En este contexto, el sector de la iluminación suscita expectativas especiales: la iluminación constituye un punto de entrada relativamente controlable en costos, con efectos muy visibles y alta percepción por parte de la ciudadanía. Estudios internacionales muestran que la iluminación urbana está evolucionando desde una infraestructura técnica básica hacia una herramienta estratégica para la renovación sostenible, la eficiencia energética y la activación de los espacios públicos. Por ello, las empresas de iluminación tienden a caer en un pensamiento eminentemente técnico, reduciendo la renovación urbana a simples pedidos masivos de sustitución de luminarias. Esta interpretación subestima tanto la complejidad de la renovación urbana como el potencial real del sector de la iluminación.

1 La triple reconfiguración del valor del sector de la iluminación en el marco de la renovación urbana

La lógica profunda de la renovación urbana consiste en redescubrir el valor de la densidad urbana. La densidad resulta crucial porque determina los costos de interacción y la calidad de la producción: cuanto menores son los costos de interacción y mayores el número de interacciones, mayor es la capacidad creativa de riqueza de la ciudad. En esencia, la renovación urbana implica una reparación y mejora sistemáticas de la densidad de los tres valores fundamentales: producción, consumo y vida cotidiana.

1.1 Renovación del modo de producción: de la “desindustrialización” a la “optimización industrial”

Anteriormente, la renovación urbana tendía a encaminarse hacia la “desindustrialización”, transformando indiscriminadamente las antiguas fábricas en espacios comerciales o residenciales. Actualmente, las políticas favorecen la “reconversión industrial” y la “reconversión a M0 (nuevos tipos de suelo industrial)”, es decir, preservar y actualizar las funciones industriales dentro del espacio existente. Para el sector de la iluminación, esto implica que las necesidades lumínicas en parques industriales y zonas de innovación tecnológica ya no se limitan a iluminar los edificios fabriles, sino que requieren sistemas de iluminación inteligentes adaptados a escenarios mixtos: oficinas de I+D, producción flexible, exposiciones y actividades de networking.

1.2 Renovación del modo de consumo: de los “productos” a la “experiencia”

En China, el consumo de servicios representa apenas el 18% del PIB, cifra inferior al 44% de Estados Unidos[4]. La renovación urbana apunta explícitamente a impulsar el consumo de servicios, exigiendo la construcción de ecosistemas completos de consumo que integren productos, experiencias y servicios. Para el sector de la iluminación, esto significa que la iluminación comercial ya no se limita a resaltar los productos, sino que debe diseñar entornos lumínicos capaces de moldear el estado de ánimo del consumidor, prolongar el tiempo de permanencia y facilitar la conversión de transacciones.

1.3 Renovación del modo de vida: de “tener un lugar donde vivir” a “hacer que la gente quiera quedarse”

El objetivo final de la renovación urbana es la persona. La rehabilitación de barrios antiguos, la revitalización de barrios históricos y la mejora de los espacios públicos buscan dotar a la ciudad de mayor calidez y sentido de pertenencia. En este proceso, la iluminación desempeña un papel como herramienta de bienestar accesible y altamente perceptible: la intensidad, la temperatura de color y la uniformidad de una farola influyen directamente en la seguridad y el confort de los desplazamientos nocturnos. Los estudios indican que la renovación de la iluminación pública en barrios históricos debe equilibrar la mejora de la eficiencia energética con la protección del paisaje nocturno; este equilibrio condiciona la aceptación social de los proyectos de renovación.

2 Diferencias locales en la implementación de las políticas y análisis tipológico de las prácticas empresariales

Aunque el marco normativo se ha ido perfeccionando, la aplicación práctica de la renovación urbana presenta marcadas desigualdades entre regiones. Tomemos como ejemplo la provincia de Jiangsu: en la zona sur (Nanjing, Suzhou, Wuxi), los actores privados participan activamente en proyectos de renovación industrial y comercial; mientras que en las regiones central y norte, predomina la dependencia de fondos públicos y modelos de gestión energética mediante contratos. Estas diferencias imponen estrategias de mercado específicas a las empresas de iluminación.

Basándonos en la experiencia de varias ciudades de Jiangsu, podemos clasificar los modelos de participación de las empresas de iluminación en cuatro categorías (Tabla 1).

Tabla 1 Cuatro modelos típicos de participación de las empresas de iluminación en la renovación urbana

Modelo de infraestructura inteligente

Grupo de Iluminación de Nanjing

Construcción de una red de sensores IoT urbana basada en postes inteligentes

Hardware + plataforma + servicios de datos

Modelo de servicio de eficiencia energética

Dunhua Electrónica de Wujiang

Gestión contractual de la energía, con inversión inicial cero por parte del gobierno

Reparto de los beneficios derivados del ahorro energético

Modelo de integración cultura‑turismo‑comercio

Suzhou Sansi Tecnología

Operación integral “luz + cultura + comercio” en barrios patrimoniales

Luz + imagen de marca + atracción comercial

Modelo de gestión de mantenimiento y operación

Huazhao Eficiencia Energética de Xinghua

Mantenimiento integral durante 15 años, vinculado a la línea de atención ciudadana 12345

Tarifa de servicio a largo plazo

Estos cuatro modelos no son excluyentes, sino manifestaciones escalonadas de la evolución de las capacidades empresariales. La mayoría de las empresas comienzan con el modelo de servicio de eficiencia energética y progresan gradualmente hacia los modelos de infraestructura inteligente o de integración cultura‑turismo‑comercio.

3 Dificultades estructurales de la transformación del sector de la iluminación en el contexto de la renovación urbana

Detrás de la narrativa optimista del mercado, las empresas de iluminación enfrentan tres dificultades ampliamente subestimadas. Estas tres dificultades se superponen y conforman barreras estructurales que obstaculizan la transformación del sector.

3.1 Dificultad financiera: desajuste estructural entre el ciclo de retorno y la paciencia del capital

Los proyectos de renovación urbana suelen caracterizarse por grandes inversiones, largos plazos y retornos lentos. Tomemos como ejemplo el modelo de gestión contractual de la energía: la empresa debe asumir inicialmente todos los costos de sustitución de luminarias y despliegue de sistemas de control inteligente, recuperando posteriormente su inversión mediante los ahorros energéticos generados en los próximos 5 a 8 años. Para las empresas de iluminación, cuya actividad principal es la fabricación y que habitualmente trabajan con pago contra entrega, esta presión sobre el flujo de caja supera con creces la de los modelos tradicionales de pedido.

El problema más profundo radica en la falta de instrumentos financieros adecuados. En China, los productos financieros especializados para proyectos de renovación urbana aún no están suficientemente desarrollados; herramientas como los bonos verdes o los fondos de inversión inmobiliaria presentan elevados umbrales de acceso, lo que dificulta que las pequeñas y medianas empresas de iluminación obtengan financiación a largo plazo y a bajo costo. En la práctica, la mayoría de los proyectos de gestión contractual de la energía recurren a fondos propios o préstamos a corto plazo, generando riesgos de desajuste temporal entre financiación a corto plazo y proyectos de largo plazo. Por ejemplo, una empresa de Wujiang, en la provincia de Jiangsu, invirtió más de 30 millones de yuanes en un proyecto de renovación LED en el distrito de Wujiang, con un periodo de recuperación estimado de 7 años. Aunque el proyecto finalmente tuvo éxito, la empresa enfrentó una enorme presión de flujo de caja en las primeras etapas, llegando incluso a tener que reducir otras líneas de negocio para mantenerse operativa. Este caso pone de manifiesto el verdadero costo del modelo de gestión contractual de la energía: no todas las empresas poseen la “paciencia para quemar dinero” necesaria.

3.2 Dificultad institucional: vacío normativo y brecha en la articulación de políticas

Actualmente, China carece de una ley específica sobre renovación urbana. Los proyectos de renovación urbana abarcan ajustes de planificación, cambios en la naturaleza del suelo, regularización de derechos de propiedad, inspecciones de seguridad contra incendios, entre otros aspectos; sin un marco legal unificado, frecuentemente se enfrentan a dilemas de aprobación “caso por caso”. Para las empresas de iluminación, esto significa una gran incertidumbre en los plazos de tramitación desde la fase de inicio hasta la ejecución, aumentando significativamente el riesgo de las inversiones iniciales.

En la “Notificación sobre algunas medidas para apoyar aún más la acción de renovación urbana”, publicada conjuntamente en 2026 por el Ministerio de Recursos Naturales y el Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano‑Rural, se introdujeron innovaciones como un “período de transición flexible de 5 años”, que mitigaron en cierta medida los problemas de articulación normativa; sin embargo, la implementación a nivel local sigue mostrando importantes disparidades. Las investigaciones revelan que, dentro de la provincia de Jiangsu, distintas ciudades interpretan de manera diferente la misma política, obligando a las empresas a adaptarse repetidamente a diferentes procedimientos de aprobación cuando expanden sus operaciones a otras regiones, lo que mantiene elevados los costos de transacción. Además, las instalaciones de iluminación, durante los procesos de renovación y remodelación, implican obras como excavaciones viales, traslados de redes de servicios y consolidación de postes, que requieren la coordinación de múltiples departamentos municipales, de tráfico, de telecomunicaciones y de electricidad. Sin un mecanismo legal de coordinación central, incluso un pequeño proyecto de renovación de farolas puede quedar atrapado en un laberinto de “nueve dragones gobernando el agua”. Las normas locales, como la “Norma de codificación de instalaciones de iluminación vial de la administración urbana inteligente” publicada en Zhuhai en 2025 (DB4404/T84‑2025), representan precisamente exploraciones institucionales destinadas a resolver estos problemas de coordinación interdepartamental[5].

3.3 Dificultad de competencias: brecha cognitiva y organizacional entre “vender lámparas” y “vender servicios”

La capacidad central de las empresas tradicionales de iluminación se concentra en la fabricación y distribución; la gestión de la cadena de suministro, el control de costos y el desarrollo de canales son sus fortalezas. Sin embargo, la renovación urbana exige también habilidades complementarias como la integración de sistemas, el desarrollo de plataformas, el análisis de datos, el mantenimiento a largo plazo, la comunicación gubernamental y la gestión de relaciones públicas. Esta brecha de competencias es la razón fundamental por la que muchas empresas ven oportunidades pero no logran captar los pedidos.

Desde el punto de vista cognitivo, muchas empresas de iluminación consideran la renovación urbana como una versión mejorada de la licitación de farolas, siguiendo el modelo tradicional de oferta‑suministro‑garantía y pasando por alto las verdaderas necesidades del cliente en términos de servicios a lo largo de todo el ciclo de vida. El resultado suele ser una victoria en los parámetros técnicos, pero una pérdida en la propuesta de servicio.

Desde el plano organizativo, las estructuras tradicionales de las empresas de iluminación están centradas en la fabricación y ventas, careciendo de equipos dedicados a servicios a largo plazo, análisis de datos ni gestión de asuntos gubernamentales. Incluso cuando algunas empresas reconocen la dirección de la transformación, la inercia organizativa y la escasez de talentos dificultan enormemente el cambio. Por ejemplo, una mediana empresa de iluminación de Jiangsu, al participar en un proyecto de renovación de iluminación en un barrio antiguo, no pudo ofrecer una plataforma de control inteligente ni un plan de mantenimiento a largo plazo, siendo finalmente reemplazada por una empresa proveniente del sector de las telecomunicaciones. Este caso demuestra que los competidores del sector de la iluminación ya no se limitan a los actores del mismo rubro, sino que incluyen a empresas de otros sectores, especialmente aquellas con mayor experiencia en integración de sistemas.

En resumen, estas tres dificultades presentan ciertas correlaciones sistémicas (Tabla 2); ante ellas, conviene adoptar un enfoque integral y abordarlas de forma conjunta.

Tabla 2 Correlaciones sistémicas entre las tres dificultades

Dificultad financiera

Ciclo de retorno largo, ausencia de instrumentos financieros

Vacío normativo que agrava los riesgos financieros

Empresas renuentes a invertir, proyectos con dificultades para generar ingresos

Dificultad institucional

Ausencia de regulaciones, dificultades en la coordinación interdepartamental

Incapacidad para hacer frente a procedimientos complejos

Altos costos de transacción, incertidumbre en los plazos

Dificultad de competencias

Bias cognitivo, fractura organizacional

Feedback negativo de las dificultades financieras e institucionales

Empresas que pierden la ventana de transformación

4 Salida sistémica: un salto de cuatro etapas, de producto a ecosistema

Basándonos en el análisis anterior de las dificultades, la verdadera salida del sector de la iluminación no radica en parchear los modelos de negocio existentes, sino en una transformación sistémica. Este artículo propone una ruta de cuatro etapas: producto → servicio → plataforma → datos → ecosistema (Figura 1), cada una correspondiente a una propuesta de valor, requisitos de competencia y modelo de rentabilidad distintos.

Figura 1 Esquema de la ruta de cuatro etapas para las empresas de iluminación

4.1 Primera etapa: producto → servicio

De la venta individual de lámparas a la prestación de servicios integrales que incluyen diseño, producto, construcción y mantenimiento. Modelos como la gestión contractual de la energía o la gestión de la energía mediante contratos son ejemplos típicos de esta etapa; su clave reside en cultivar una conciencia de servicio a largo plazo y desarrollar capacidades contractuales. Por ejemplo, en 2025, la ciudad de Xinghua, en la provincia de Jiangsu, lanzó un proyecto de gestión energética de la iluminación pública urbana; una empresa de iluminación asumió la responsabilidad de realizar el mantenimiento integral durante 15 años. La empresa se encargó de todo el ciclo de servicio, desde el reemplazo de lámparas hasta la construcción de una plataforma inteligente y la respuesta ante fallos, sin que el gobierno tuviera que realizar una inversión financiera única. Una vez concluido el proyecto, la plataforma inteligente se conectó con el sistema de atención ciudadana 12345, logrando responder a las solicitudes de reparación en menos de dos horas y solucionarlas en 24 horas; anualmente se gestionaban más de 600 casos, manteniéndose la tasa de iluminación superior al 98%. Lo revolucionario de este proyecto fue que, mediante la firma de un contrato de servicio de 15 años, la empresa aseguró un flujo de caja estable a largo plazo, mientras que el gobierno alcanzaba su meta de “aliviar la carga fiscal”. Más importante aún, la empresa pasó de ser “reparadora de lámparas” a convertirse en un operador de servicios públicos responsable de “mantener el funcionamiento”, acumulando valiosa experiencia en la colaboración interdepartamental.

4.2 Segunda etapa: servicio → plataforma

Una vez que las instalaciones de iluminación bajo mantenimiento alcanzan cierta escala, es posible construir una plataforma de gestión inteligente de la iluminación, permitiendo la monitorización remota, la alerta temprana de fallos, la gestión del consumo energético y la recopilación de datos. La plataforma no solo es una herramienta de eficiencia, sino también una “interfaz digital” profundamente vinculada con el gobierno. Por ejemplo, la ciudad de Zhangjiagang instaló cerca de 2.000 postes multifuncionales que integran iluminación, vigilancia, radio, sensores meteorológicos y cargadores para bicicletas eléctricas; algunos prototipos incluso incorporaron estaciones micro‑5G. Una empresa construyó y opera la plataforma municipal de gestión inteligente de la iluminación, conectando más de 33.000 farolas LED y logrando un uso múltiple de cada poste y la compartición de datos. La plataforma puede ajustar automáticamente la intensidad lumínica de los postes cercanos según el horario de estudio nocturno de las escuelas, brindando servicios a los departamentos de emergencia, monitoreo ambiental y transporte inteligente. En este caso, la capacidad de la plataforma permitió a la empresa pasar de un modelo basado en proyectos a uno operativo; dejó de depender de ventas esporádicas de equipos y comenzó a obtener ingresos estables mediante servicios de plataforma, acumulando además activos de datos que sentaron las bases para futuras exploraciones de valor. Esta práctica coincide con la dirección de desarrollo de los sistemas de iluminación inteligente, que utilizan redes de sensores y tecnologías de adaptación dinámica para lograr una gestión precisa y flexible de la luz.

4.3 Tercera etapa: plataforma → datos

Como una de las infraestructuras urbanas más extendidas y con suministro eléctrico más estable, las instalaciones de iluminación poseen naturalmente ventajas en la recolección de datos. Mapas de flujo de personas, datos de monitoreo ambiental, información sobre el tráfico… todos pueden servir de soporte decisivo para la gestión urbana. La capacidad de servicio de datos es la clave para que las empresas pasen de ser centros de costos a convertirse en centros de valor. Por ejemplo, el Grupo de Iluminación de Nanjing desplegó postes inteligentes multifuncionales en áreas como la Nueva Ciudad del Sur y el Distrito Olímpico del Río de Xihe, integrando cámaras de alta definición, radares de ondas milimétricas, estaciones micro‑5G y módulos de monitoreo ambiental (PM2.5, temperatura, humedad, ruido). Cada poste incorpora un módulo de computación periférica, proporcionando poder de cómputo de baja latencia y soporte de carga 24 horas para vehículos de reparto autónomos. Mediante la plataforma integral de gestión de farolas inteligentes, el Grupo de Iluminación de Nanjing logró la monitorización remota, la generación de mapas térmicos de fallos y la regulación de la intensidad lumínica según la demanda. Más revolucionario aún fue el servicio de datos: el grupo proporcionó mapas de flujo de personas y vehículos al departamento de tráfico, alertas sobre ocupación ilegal de la vía pública a la autoridad municipal, y análisis de tendencias de afluencia nocturna a los comerciantes. Los ingresos derivados de estos servicios de datos ya empezaron a contribuir a las ganancias, transformando las instalaciones de iluminación de meros gastos en activos rentables.

4.4 Cuarta etapa: datos → ecosistema

La etapa más avanzada del salto consiste en convertir a las empresas de iluminación en nodos centrales del ecosistema digital urbano. Las instalaciones de iluminación, mediante interfaces API abiertas, se interconectan con sistemas de tráfico, seguridad, medio ambiente y comercio, evolucionando de simples instalaciones funcionales a componentes del sistema operativo urbano. Por ejemplo, el Grupo de Iluminación de Nanjing lideró la formación del “Consorcio Innovador de la Red de Sensores IoT a Escala Metropolitana de Nanjing”, uniendo al Laboratorio de la Montaña Zi Jin, la Universidad del Sureste y otras ocho instituciones, impulsando la innovación colaborativa entre empresas upstream y downstream. El grupo dejó de ser simplemente el operador de las instalaciones de iluminación y pasó a participar en la formulación de estándares de sensores IoT urbanos y en el diseño conjunto de reglas de intercambio de datos. Esta posición en el ecosistema le otorga una ventaja competitiva difícil de reemplazar en futuros proyectos de renovación urbana.

El salto de cuatro etapas no ocurre de forma automática; cada fase requiere la acumulación de competencias específicas y condiciones externas (Tabla 3).

Tabla 3 Requisitos por etapa del salto de cuatro etapas

Producto → Servicio

Entrega del proyecto, mantenimiento a largo plazo

Capacidad de adelantar fondos, equipo de servicio

Presión financiera, conciencia de servicio insuficiente

Participación de los ingresos del servicio superior al 30%

Servicio → Plataforma

Desarrollo de software, integración de sistemas

Equipo técnico, acumulación de datos

Umbral tecnológico, costos de desarrollo de la plataforma

Plataforma que cubre más de diez mil farolas

Plataforma → Datos

Análisis de datos, extracción de valor

Tamaño de los datos, capacidad algorítmica

Confirmación de derechos de datos, cumplimiento de la privacidad

Logro de rentabilidad en los servicios de datos

Datos → Ecosistema

Formulación de estándares, colaboración ecológica

Influencia en la industria, socios colaborativos

Competencia por posiciones en el ecosistema, complejidad de la gobernanza

Estándares empresariales elevados a estándares de la industria

5 Conclusión

La renovación urbana ha abierto una ventana histórica para el sector chino de la iluminación. Sin embargo, el valor de esta ventana no depende del volumen de los pedidos, sino de la capacidad de las empresas para llevar a cabo una profunda reingeniería funcional. De “proveedor de luz” a “operador de la vitalidad urbana”, el punto de referencia del valor de las empresas de iluminación está experimentando un desplazamiento radical. Las conclusiones principales del artículo pueden resumirse en tres puntos: (1) La renovación urbana ha cambiado la demanda del sector de la iluminación: de la sustitución de equipos a la prestación de servicios sistémicos. El modelo basado únicamente en la diferencia de precios de los productos está dejando de ser viable; las empresas que ofrezcan servicios integrales de diseño, construcción, plataforma, mantenimiento y análisis de datos obtendrán una prima. (2) Las tres dificultades —financiera, institucional y de competencias— se superponen y conforman barreras estructurales que frenan la transformación del sector. Ninguna solución unilateral será suficiente; las empresas deben reconstruir de manera sistémica sus capacidades y modelos de negocio. (3) El salto de cuatro etapas —producto → servicio → plataforma → ecosistema— constituye una ruta de transformación factible. Los casos de éxito demuestran que comenzar con la gestión contractual de la energía, acumular gradualmente capacidades de plataforma y datos, y finalmente integrarse en el ecosistema digital urbano, es un camino probado.

Basándonos en estas conclusiones, proponemos las siguientes recomendaciones: (1) Incorporarse activamente a la cadena de políticas; participar profundamente en los planes especiales locales de renovación urbana y aspirar a convertirse en soporte técnico de proyectos piloto. Se recomienda que las empresas envíen representantes a los grupos de expertos locales de renovación urbana para obtener información anticipada sobre los proyectos y las tendencias políticas. (2) Construir competencias complementarias: sobre la base de las fortalezas manufactureras, reforzar módulos como la integración de sistemas, el desarrollo de plataformas y la gestión de asuntos gubernamentales. Para las pequeñas y medianas empresas, es posible compensar las deficiencias de competencias mediante colaboraciones con empresas tecnológicas y universidades. (3) Elegir el punto de partida adecuado para el salto: las pymes pueden iniciar con la gestión contractual de la energía o la gestión regional del mantenimiento, acumulando experiencia antes de avanzar hacia la plataforma. Perseguir de manera imprudente un “desarrollo saltador” podría aumentar los riesgos. (4) Establecer expectativas de largo plazo: la renovación urbana es una guerra prolongada de 10 años, no una comida rápida de un solo pedido. Las empresas deben prepararse para inversiones a largo plazo en la planificación financiera, la reserva de talentos y la estructura organizativa.

Referencias

[1] Fujita M, Krugman P, Venables A J. Economía espacial: ciudades, regiones y comercio internacional[M]. Traducción de Liang Qi. Pekín: Editorial de la Universidad Renmin de China, 2013.

[2] Agencia de Noticias Xinhua. Opiniones del Gabinete General del Comité Central del Partido Comunista de China y del Gabinete General del Consejo de Estado sobre la promoción continua de la acción de renovación urbana [EB/OL]. (15 de mayo de 2025)[15 de junio de 2025]. https://www.gov.cn/zhengce/202505/content_7023880.htm.

[3] Agencia de Noticias Xinhua. Recomendaciones del Comité Central del Partido Comunista de China sobre la formulación del Decimoquinto Plan Quinquenal de Desarrollo Económico y Social [EB/OL]. (23 de octubre de 2025)[15 de junio de 2025]. https://www.gov.cn/gongbao/2025/issue_12386/202511/content_7047415.html.

[4] Oficina Nacional de Estadísticas. Anuario Estadístico de China 2025[M]. Pekín: Editorial de Estadísticas de China, 2025.

[5] DB4404/T84‑2025 Norma de codificación de instalaciones de iluminación vial de la administración urbana inteligente[S].

Qian Zongming

Director del Centro de Investigación de la Economía Digital y la Economía Nocturna de la Base de Investigación de la Economía Innovadora de la Provincia de Jiangsu, Secretario General de la Sociedad de Iluminación de la Provincia de Jiangsu, Experto en Economía Nocturna y Turística del Departamento de Cultura y Turismo de la Provincia de Jiangsu, con larga trayectoria en la docencia de MBA y en la investigación teórica sobre economía de la iluminación y economía nocturna.

Este artículo fue publicado en la revista “Fuente de Luz e Iluminación”.