Lin Liangqi: La "misión por etapas" de los directivos profesionales y la clave de la transformación de NVC Lighting

En la década crucial en que el ecosistema de directivos profesionales en China evolucionó de incipiente a maduro, el currículum de Lin Liangqi puede considerarse una historia de microevolución:

• Base Académica: Formación en economía por la Universidad de Xiamen, entre los primeros becarios enviados por el estado a la KU Leuven en Bélgica para estudios avanzados, obteniendo un MBA y un doctorado en Economía;

• Forja Multinacional: Una carrera de 17 años en Philips Lighting (negocio de iluminación: Signify), progresando desde el control financiero hasta dirigir las operaciones generales en Gran China (P&L), abarcando finanzas, operaciones y estrategia;

• Raíces locales: Liderando profundamente la transformación de los canales y la I+D localizada en la región de China, integrando el pensamiento sistemático multinacional con la resiliencia del ecosistema del mercado chino en un ADN de gobernanza único.
  

Esta visión compuesta, que combina la sabiduría de la gobernanza oriental y occidental, ha hecho que Lin Liangqi sea ampliamente reconocido en la industria como un "transbordador institucional", uno de los pocos practicantes capaces de tender puentes entre los sistemas precisos de las corporaciones multinacionales y los ecosistemas caóticos de las empresas privadas. Cuando asumió el mando en NVC Lighting en 2020, se enfrentó a un triple desafío: un vacío de gobernanza tras cambios drásticos en la estructura accionarial, un déficit de confianza en los canales y una pérdida de enfoque estratégico. En ese momento, la pregunta central entre los observadores empresariales era: ¿Podría un gerente profesional versado en enfoques sistémicos reconstruir el orden en un entorno institucional tan complejo?

Cinco años después, la respuesta reside en esta transición tranquila pero profunda; mientras el CEO saliente permanece en la junta directiva, NVC Lighting ha completado su transformación de la "dependencia del equipo fundador" a estar "impulsada por instituciones". Sin turbulencias, sin sospechas, solo la trayectoria racional de una iteración constante en el sistema de gobernanza.

En un diálogo exclusivo con la edición china de Harvard Business Review, Lin Liangqi analizó por primera vez su "Teoría de la Misión por Fases": "El valor último de un gerente profesional no radica en dirigir eternamente, sino en permitir que la empresa aprenda a navegar por sí misma."

Lin Liangqi: En realidad, al principio no me pidieron que fuera CEO. El Consejo se puso en contacto conmigo inicialmente para que ayudara con la debida diligencia durante la fase de Adquisición, actuando como consultor externo. En ese momento, estaba considerando otros puestos y no acepté de inmediato. Sin embargo, insistieron mucho, subrayando repetidamente que mi experiencia podía subsanar precisamente las deficiencias estructurales de NVC Lighting: trabajé 17 años en Philips Lighting, comenzando en finanzas, pasando a operaciones y finalmente supervisando los negocios en toda la Gran China, lo que me proporcionó una lógica de gestión muy completa.

Más tarde entendí que lo que realmente valoraban eran dos aspectos: primero, mi profundo conocimiento de la industria de la iluminación, desde la cadena de suministro hasta el mercado; segundo, mi larga experiencia “luchando batallas” en corporaciones multinacionales, acostumbrado a impulsar el cambio en organizaciones complejas.Necesitaban a alguien que pudiera implementar sistemas y también manejar los problemas prácticos de las empresas locales chinas; en sus palabras, alguien que pudiera “sembrar un nuevo orden dentro del viejo sistema”.

Para ser honesto, NVC Lighting se encontraba en un periodo de extrema turbulencia en aquel momento. Sumado al repentino brote de la pandemia, el entorno competitivo externo se deterioró. KKR movilizó numerosos recursos para persuadirme de unirme. Tras varias rondas de conversaciones, me di cuenta de que esta podía ser una transformación digna de inversión. Así que, al final, no fue solo que ellos me convencieran; yo también me sentí atraído por el desafío: no se trataba simplemente de un puesto de trabajo, sino de una cuestión de destino organizacional y evolución institucional.

Lin Liangqi: Esa lista ciertamente no era corta. Tan pronto como entré, me di cuenta de que los problemas eran "tres capas más profundos y tres lados más amplios" de lo esperado.

En primer lugar, el sistema de calidad del producto era imperfecto: más del 60% de los productos dependían de la subcontratación, impulsados principalmente por una "orientación hacia los precios bajos", y había muchas reseñas negativas sobre el control de calidad del producto en el mercado. La empresa no podía garantizar la consistencia del producto, y mucho menos construir la confianza en la marca.

En segundo lugar, la confianza general en el sistema de canales disminuyó. Existía fricción entre la sede central y los centros de operaciones, y el comercio electrónico tuvo un impacto directo en los distribuidores tradicionales. Muchos socios no estaban dispuestos a invertir e incluso optaron por "salir".

En tercer lugar, existía un enorme vacío en la estructura de gobierno corporativo. NVC Lighting dependía anteriormente en exceso del juicio y la coordinación del equipo fundador, sin llegar a formar instituciones sistemáticas y careciendo de una lógica operativa institucionalizada para la división interna de derechos y responsabilidades.

Lin Liangqi: Usaría una frase para describir el estado en ese momento: reparar el motor mientras se conduce. Mi estrategia fue comenzar desde la fuente, estabilizar primero los productos, luego arreglar los sistemas y, finalmente, reconstruir la confianza.

En el lado del producto, primero terminé con la lógica de proveedores "orientada al precio", cambiando "ganar por precio" por una relación de asociación estratégica. Comprimimos nuestros más de 200 proveedores originales a menos de 100, priorizando socios con calidad estable, fuerte capacidad de respuesta y la capacidad de co-construir y compartir riesgos. Este paso fue muy difícil, pero absolutamente necesario.

Al mismo tiempo, reforzamos los procesos de adquisición y control de calidad, manteniendo la línea roja de calidad en la fuente y ya no permitiendo prácticas "impulsadas por volumen de OEM". Muchos proyectos tenían que pasar pruebas y evaluaciones completas antes del lanzamiento, lo que era una nueva cultura de gestión en ese momento.

Lin Liangqi: Lo primero que hice no fue establecer objetivos, sino "mantener conversaciones sinceras en la base". Visité individualmente a los responsables de los principales centros de operaciones para transmitir un mensaje central: NVC Lighting debe cambiar, pero esta transformación no es excluyente, sino que se trata de colaborar para lograr el éxito mutuo.

Enfatizaba repetidamente: "Solo si ustedes ganan dinero, tendremos futuro", con la esperanza de que pasaran de ser "comerciantes pasivos" a "comerciantes activos", y de "custodiar sus puestos" a "avanzar con ímpetu". Poco a poco, empezaron a creerlo y a actuar.

Como resultado, la confianza en los centros de operaciones del canal se recuperó gradualmente. Muchos equipos comenzaron a desplegar proactivamente nuevos negocios, orientándose hacia la digitalización, los proyectos de ingeniería, el nuevo comercio minorista y otras dimensiones. La resiliencia de mercado de la empresa comenzó a reconstruirse desde aquí.

Lin Liangqi: Lo abordé desde tres aspectos:

En primer lugar, incorporar un equipo de gestión profesional. Para puestos clave como recursos humanos, finanzas, estrategia, cadena de suministro y ventas, hemos contratado ampliamente a directivos con años de experiencia práctica en empresas multinacionales. Estas personas no solo conocen los procesos, sino que también saben ejecutarlos, lo que nos permite establecer rápidamente un marco de gobernanza moderno.

En segundo lugar, optimizar el mecanismo de incentivos. Hemos implementado un sistema genuino de "orientación al rendimiento + incentivos a largo plazo", abandonando la estructura asimétrica anterior en la que "la alta dirección se beneficiaba mientras la base luchaba". Los salarios y bonos de los empleados se distribuyen de forma transparente según el desempeño, y también hemos mejorado los sistemas de protección como la seguridad social y los seguros comerciales.

En tercer lugar, romper con la cultura de gestión "burocrática". Suelo decir que NVC Lighting es una empresa que hace las cosas de verdad; no necesitamos lenguaje burocrático. Animo a todos a llamarme "Viejo Lin". En nuestras asambleas de personal no leemos discursos, sino que abrimos el micrófono para preguntas. El cambio organizativo no se impone mediante normas, sino que se impulsa mediante la confianza.

Lin Liangqi: Correcto. La esencia de la profesionalización nunca es un simple documento normativo, sino que todo el equipo "acepte este modo de operar". Solo cuando la organización cree realmente en el sistema y se acostumbra a él, la empresa puede liberarse de la dependencia de una sola persona. NVC Lighting ha llegado hasta donde está hoy porque todos han empezado a creer que las cosas se pueden hacer bien confiando en el sistema.

Lin Liangqi: La reforma organizativa no es una cuestión de cómo dibujar un "organigrama", sino un problema de ingeniería de sistemas. En aquel momento, tenía muy claro un punto: como CEO, no podía usar un enfoque de "tratar la cabeza cuando duele, tratar el pie cuando duele" para parchear los síntomas, sino que tenía que empezar por el mecanismo mismo. El aplanamiento no es por apariencia, sino que es la puerta de entrada al diseño de alto nivel.

Después de la reestructuración, los efectos fueron muy evidentes. En primer lugar, la eficiencia en la toma de decisiones se duplicó: anteriormente, el ciclo de suministro de un proyecto específico solía tardar 45 días, pero ahora se comprime a menos de 15 días. Además, esta mejora de la eficiencia es sistémica, porque la capa intermedia ha reducido la transmisión y distorsión innecesarias, haciendo que el flujo de información sea más directo y transparente.

En segundo lugar, reestructuramos simultáneamente el mecanismo de incentivos. La participación en las ganancias y los incentivos de capital no solo se implementaron a nivel de equipo, sino que también se extendieron a los líderes de proyectos específicos. Esta lógica de "compartir el mérito y compartir la responsabilidad" estimuló enormemente el sentido de pertenencia de los empleados. Los datos muestran que, en cinco años, la tasa de rotación de puestos clave bajó del 18% al 6%, elevando la estabilidad y la capacidad operativa de la organización a un nuevo nivel.

Lin Liangqi: De hecho, medir si un gerente profesional ha cumplido su misión por etapas no debe centrarse únicamente en los beneficios a corto plazo, sino en la mejora de la 'fortaleza interna' de la empresa.

En primer lugar, elegiría el "Índice de Calidad del Producto". En cinco años, reducimos a la mitad nuestra base de proveedores y las quejas por calidad disminuyeron más del 60%. La calidad es la raíz de la marca; sin ella, lo demás es solo un adorno.

El segundo indicador es la salud del sistema de Canal (de ventas). La satisfacción de nuestros Distribuidores aumentó desde menos del 50% en su punto más bajo hasta más del 85%. Esto refleja la reconstrucción de la confianza y constituye la base para la sinergia del ecosistema; sin ello, la profesionalización gira en vacío.

En tercer lugar está el valor de la marca. Esta es la reflexión externa más completa. Nuestro valor de marca en evaluaciones de terceros registró una tasa de crecimiento anual compuesta del 13 % durante cinco años, alcanzando los 67.900 millones de yuanes, y hemos ocupado el primer lugar en la industria durante muchos años consecutivos. Esto confirma el reconocimiento del mercado externo hacia nuestra gobernanza y dirección estratégica.

Lin Liangqi: Los gerentes profesionales son diferentes de los fundadores. Nuestro sentido de la misión proviene de arreglos institucionales, no de un "complejo de fundador". Por lo tanto, la transición de los gerentes profesionales es esencialmente un cambio del rol de "timonel" al de "diseñador de reglas", en lugar de una salida completa.

Siempre he creído que la clave para determinar si el profesionalismo de una empresa es realmente maduro no radica en si una persona tiene "éxito", sino en si se ha establecido un mecanismo de relevo institucional. Por ejemplo, ¿existe una supervisión clara por parte del consejo de administración? ¿Hay un mecanismo de sucesión normalizado? ¿Existe un sistema de evaluación del desempeño para los sucesores?

Una vez que estos elementos se convierten en la "memoria muscular" de la organización, no importa quién tome el timón; la ruta del barco no se ve afectada. Esta transición es precisamente una validación por etapas de nuestra gobernanza profesional.

Lin Liangqi: Prefiero verlo como un cambio de rol “del volante al cuadro de instrumentos”. Antes era quien conducía; ahora soy quien observa la ruta. Mi atención no se centrará en cada detalle de la operación diaria, sino en cuestiones sistémicas y de ciclo más largo.

Centrándose principalmente en tres aspectos: Primero, profundizar e implementar la estrategia de ESG de la empresa. En la industria de la iluminación, las cadenas de suministro verdes, los estándares de ahorro de energía y la responsabilidad social formarán parte de la competitividad a largo plazo y no pueden quedarse en simples eslóganes. Segundo, la inyección continua de tecnologías fundamentales y recursos de innovación. Especialmente en el ámbito de la iluminación inteligente, debemos evolucionar del pensamiento centrado en el producto al pensamiento sistémico. Tercero, una lógica de crecimiento de marca centrada en el usuario, que no solo concierne al marketing, sino también a la capacidad de la organización para construir procesos y mecanismos en torno al valor para el usuario.

Lin Liangqi:La verdadera batalla por el valor no reside en eslóganes tácticos, sino en la realización simultánea del poder de prima de marca y una transformación cualitativa de la estructura de clientes.Lo que más me interesa no son las cifras de ventas, sino los desplazamientos en tres «proporciones»:

1. La proporción de productos para escenarios de alto valor en los Ingresos totales;
2. La proporción de negocios orientados a la demanda precisa en la asignación de recursos;
3. La participación en profundidad y amplitud de categorías estratégicas como la Iluminación inteligente/Salud en la estructura de SKU. Estas son las "sondas de valor" que perforan la burbuja.

Lin Liangqi: Combinando mi experiencia en NVC Lighting y mi observación a largo plazo de innumerables empresas privadas, creo que para que las empresas privadas chinas logren un desarrollo saludable, deben lograr avances en varias áreas clave:

En primer lugar, es necesario fomentar el sistema de gerentes profesionales.Los equipos fundadores deben atreverse a delegar autoridad en el momento adecuado, reconociendo que cuando una empresa alcanza cierta etapa de desarrollo, necesita gerentes profesionales para llevarla hacia una trayectoria de desarrollo modernizada y estandarizada. Esto es crucial para atraer al mejor talento y lograr una innovación continua.

En segundo lugar, se debe dar importancia a la gestión de marca, en lugar de centrarse únicamente en los productos.Muchas empresas privadas, especialmente aquellas que comenzaron con la fabricación por contrato (OEM), siempre sienten que "el buen vino no necesita anuncio", poniendo toda su energía en los productos. Pero quiero decir que todas las empresas que pueden desarrollarse a largo plazo son empresas de marca. La innovación de producto es la base de una marca, pero la construcción de marca y la inversión son igualmente importantes; ambas deben avanzar juntas. La marca es la clave para que las empresas construyan confianza con los consumidores y se diferencien de la competencia; es el arma más importante para que las empresas obtengan capacidad de prima en el mercado y resistan la involución.

En tercer lugar, es fundamental establecer una estructura de gobierno corporativo estandarizada. El modelo de gerentes profesionales requiere un conjunto de estructuras de gobierno corporativo estandarizadas, donde la junta directiva es elegida por la asamblea de accionistas y la junta nombra al equipo directivo, formando un sistema de controles y equilibrios con la separación de "propiedad, poder de decisión y poder operativo". Una estructura de gobierno corporativo sólida, que incluye la responsabilidad ante los accionistas minoritarios, la equidad de los estados financieros y la gestión estandarizada, es la base para garantizar que el equipo de gerentes profesionales pueda operar de forma independiente y profesional.

Por último, es necesario establecer mecanismos de incentivos claros y un espíritu contractual. Los métodos de incentivo para la dirección deben combinar incentivos a medio-corto plazo y a largo plazo, y deben estar claramente escritos por escrito, con un espíritu contractual, en lugar de ser meras comentarios casuales del jefe. Muchas empresas privadas carecen de espíritu contractual, lo que no solo afecta la motivación de los empleados, sino que también perjudica la construcción de un equipo profesional estable. Los mecanismos de incentivos claros, transparentes y realizables son clave para atraer y retener talento destacado y promover el desarrollo continuo de la empresa.

Estas recomendaciones son cruciales porque abordan los desafíos institucionales y culturales centrales que enfrentan las empresas privadas chinas en su transición de modelos empresariales emprendedores a modelos de desarrollo modernos y sostenibles. Solo superando estos cuellos de botella pueden las empresas privadas chinas lograr realmente su transformación profesional, así como un desarrollo de alta calidad y sostenible.

Lin Liangqi: Elijo "Sistema, Personas, Innovación". "Sistema" se refiere a las instituciones; para que una empresa llegue lejos, la estructura de gobierno debe ir primero, sin depender de caprichos; "Personas" se refiere al equipo; una梯队 de gestión profesional capaz de luchar es más importante que uno o dos "apagafuegos"; "Innovación" se refiere a la innovación; ya sea en tecnología, mercado o mecanismos organizativos, se requiere una evolución continua.

Lin Liangqi: Primero, mantenga la línea. No asuma que unirse a una empresa privada le permite ser 'más flexible'. El núcleo del profesionalismo no es la técnica, sino el principio. Usted representa un conjunto de valores de gestión replicables, no la improvisación individual.

Segundo, aprenda a expresarse. Muchos gerentes chinos son capaces pero malos expresándose, temiendo ser vistos como 'acaparando el protagonismo'. En realidad, debe hacer que su jefe, la junta directiva y el mercado entiendan lo que está haciendo; la confianza se construye mediante la comunicación.

Tercero, mejore la sinergia organizacional. Especialmente para los gerentes con formación técnica, es crucial entender el 'diálogo' y el 'empoderamiento'. La transformación organizacional no se puede lograr 'haciéndolo todo uno mismo'.

Cuarto, construya una red de relaciones. No se trata de 'tirar de los hilos', sino de aprovechar su comprensión de la cadena de valor aguas arriba y aguas abajo para ensamblar rápidamente un equipo listo para la acción.

Por último, aprende finanzas. Independientemente del negocio que gestiones, los números deben convertirse en el lenguaje de tu pensamiento. La alfabetización financiera no solo determina si puedes tomar decisiones, sino también si puedes conseguir recursos.

La retirada de Lin Liangqi se ha convertido en la piedra de toque para evaluar la profesionalización de NVC Lighting. Cuando se le preguntó si temía que "los logros de la reforma desaparecieran con su marcha", señaló la directriz de dieciséis caracteres en la pared de la sala de reuniones: "Calidad ante todo, adaptarse a las tendencias, integración vertical, unidad interna y externa": esto no es solo un ancla estratégica, sino también un código institucional incrustado en el ADN organizativo.

"Para juzgar si la gobernanza es madura, hay que ver si la empresa puede funcionar con normalidad sin nadie", definió así el significado más profundo de la sucesión, "Mi misión es permitir que NVC Lighting aprenda a 'crecer por sí misma'."

Esta rara transferencia de poder tranquila en las empresas privadas chinas contiene una revelación subversiva: cuando los gerentes profesionales pasan de ser "apagafuegos" a "arquitectos institucionales", su valor final no reside en la leyenda de cambiar el rumbo, sino en la cotidianidad de retirarse tras el éxito, porque el verdadero cambio acabará trascendiendo a las personas en nombre de las instituciones.