Im Kontext der Stadterneuerung: Strukturelle Transformation und systematische Durchbrüche in der Beleuchtungsbranche

Autor / Qian Zongming, Wu Tong

Provinzverband für Beleuchtung der Provinz Jiangsu, Nanjing, Jiangsu

0 Einleitung

Städte sind niemals statisch. Wie die Neue Ökonomische Geographie zeigt, entwickelt sich die städtische Wirtschaft in einem ständigen Wechselspiel zwischen „Zentripetalkraft“ (Konzentration) und „Zentrifugalkraft“ (Expansion), und dieses dynamische Gleichgewicht prägt sowohl die räumliche Struktur als auch die wirtschaftliche Dynamik der Städte. Nach Jahrzehnten rascher extensiver Expansion treten Chinas Städte nun in eine Phase der Stadtmodernisierung ein, die von erneuter Konzentration geprägt ist. Das zentrale Anliegen dieser Phase ist nicht mehr, wie viele neue Wohngebäude errichtet werden, sondern wie bestehende Flächen einen höheren Wert generieren können [1].

Im Jahr 2025 wurde in den „Stellungnahmen des Generalbüros des Zentralkomitees der KPCh und des Generalbüros des Staatsrats zur fortlaufenden Förderung der Stadtmodernisierung“ das Ziel formuliert, bis 2030 die Funktionsfähigkeit und die Qualität der Städte zu verbessern [2]. Die Empfehlungen des Fünfjahresplans für die Periode 15–20 legen diese Modernisierung zusätzlich als zentrale Aufgabe der neuen Urbanisierung fest [3]. Die konzentrierte Signalwirkung dieser politischen Maßnahmen deutet darauf hin, dass der Wendepunkt der Stadtmodernisierung erreicht ist. In diesem entscheidenden Moment ruhen besondere Erwartungen auf der Beleuchtungsbranche. Beleuchtung stellt im Rahmen der Stadtmodernisierung einen Zugangspunkt dar, der relativ leicht zu steuern ist, unmittelbare Effekte zeigt und die Lebensqualität der Bürger besonders spürbar beeinflusst. Internationale Studien belegen, dass städtische Beleuchtung sich von einer rein technischen Infrastruktur zu einem strategischen Instrument für nachhaltige Modernisierung, Energieeffizienz und die Aktivierung öffentlicher Räume entwickelt hat. Aus diesem Grund neigen Beleuchtungsunternehmen leicht dazu, in einer rein ingenieurtechnischen Denkweise zu verharren und die Stadtmodernisierung lediglich als großangelegten Auftrag zum Lampenwechsel zu betrachten. Diese Sichtweise unterschätzt sowohl die Komplexität der Stadtmodernisierung als auch das Potenzial der Beleuchtungsbranche.

1 Die dreifache Neubewertung der Wertschöpfung der Beleuchtungsbranche im Kontext der Stadtmodernisierung

Die tiefgreifende Logik der Stadtmodernisierung besteht darin, den Wert der städtischen Dichte neu zu erschließen. Dichte ist entscheidend, weil sie die Kommunikationskosten und die Qualität der Ergebnisse bestimmt: Je niedriger die Kommunikationskosten und je häufiger die Interaktionen, desto größer die Innovationskraft der Stadt. Im Kern geht es bei der Stadtmodernisierung um die systematische Sanierung und Steigerung der dreiwertigen Dichten – Produktion, Konsum und Leben.

1.1 Modernisierung der Produktionsweise: Von der „Deindustrialisierung“ zur „Optimierung der Industrie“

In der Vergangenheit tendierte die Stadtmodernisierung oft zur „Deindustrialisierung“, wobei alte Fabrikgebäude ohne Unterschied in Gewerbe- oder Wohnnutzung umgewandelt wurden. Heute setzt die Politik verstärkt auf „Industrie‑zu‑Industrie“ sowie „Industrie‑zu‑M0“ (neuartige Industrieflächen), also die Erhaltung und Aufrüstung industrieller Funktionen innerhalb bestehender Flächen. Für die Beleuchtungsbranche bedeutet dies, dass die Beleuchtungsanforderungen in Industrieparks und Wissenschafts‑ und Technologieparks nicht mehr nur auf die reine Ausleuchtung von Fabrikhallen beschränkt sind, sondern intelligente Beleuchtungssysteme erfordern, die an komplexe Nutzungsszenarien wie Forschungs‑ und Büroarbeitsplätze, flexible Produktionsprozesse sowie Präsentations‑ und Austauschbereiche angepasst sind.

1.2 Modernisierung der Konsumweise: Vom „Produkt“ zur „Erlebnis“‑Orientierung

Der Anteil des Dienstleistungskonsums am chinesischen Bruttoinlandsprodukt liegt mit nur 18 % deutlich unter dem US‑Niveau von 44 % [4]. Die Stadtmodernisierung zielt explizit auf den Bereich des Dienstleistungskonsums ab und fordert den Aufbau eines vollständigen Konsum‑Ökosystems, das Produkte, Erlebnisse und Dienstleistungen miteinander verknüpft. Für die Beleuchtungsbranche bedeutet dies, dass kommerzielle Beleuchtung nicht mehr nur das Produkt ausleuchten soll, sondern durch Lichtumgebungsgestaltung die Konsumstimmung beeinflussen, die Verweildauer verlängern und die Kaufabschlüsse fördern muss.

1.3 Modernisierung der Lebensweise: Vom „Wohnen auf einem Grundstück“ zum „Leben, das Menschen bindet“

Am Ende der Stadtmodernisierung steht der Mensch. Die Sanierung alter Wohnviertel, die Revitalisierung historischer Stadtviertel und die Aufwertung öffentlicher Räume haben das gemeinsame Ziel, Städte wärmer und einladender zu machen. Dabei übernimmt die Beleuchtung eine niederschwellige, aber hochwirksame Rolle als Werkzeug der Lebensqualität: Die Helligkeit, Farbtemperatur und Gleichmäßigkeit einer einzelnen Straßenlaterne beeinflussen direkt das Sicherheitsgefühl und den Komfort der Menschen bei nächtlichen Fahrten. Studien zeigen, dass bei der Modernisierung der öffentlichen Beleuchtung historischer Stadtviertel ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Energieeffizienzsteigerung und Schutz der nächtlichen Landschaft gefunden werden muss; dieses Gleichgewicht wirkt sich maßgeblich auf die Akzeptanz der Modernisierungsprojekte durch die Öffentlichkeit aus.

2 Lokale Unterschiede bei der Umsetzung der Politik und Typologische Analyse unternehmerischer Praxis

Trotz der zunehmenden Präzision des politischen Rahmens zeigt die lokale Umsetzung der Stadtmodernisierung erhebliche Ungleichheiten. Am Beispiel der Provinz Jiangsu lässt sich erkennen: Die südlichen Regionen (Nanjing, Suzhou, Wuxi) haben als erste den Weg geebnet und setzen auf die aktive Beteiligung privater Investoren an Industrie‑ und Handelsmodernisierungsprojekten; die mittleren und nördlichen Gebiete hingegen stützen sich eher auf staatliche Finanzmittel und Energieservicemodelle. Diese Unterschiede stellen spezifische Anforderungen an die Marktpolitik der Beleuchtungsunternehmen.

Basierend auf den Erfahrungen mehrerer Städte in Jiangsu lassen sich die Modelle der Beteiligung von Beleuchtungsunternehmen an der Stadtmodernisierung in vier Typen einteilen (Tabelle 1).

Tabelle 1: Vier typische Modelle der Beteiligung von Beleuchtungsunternehmen an der Stadtmodernisierung

Intelligentes Infrastrukturmodell

Nanjing Beleuchtungsgruppe

Verwendung intelligenter Straßenlaternen als Träger für den Aufbau eines städtischen IoT‑Sensornetzwerks

Hardware + Plattform + Datendienste

Energiespar‑Service‑Modell

Wujiang Dunhua Electronics

Contract Energy Management, staatliche Null‑Vorabinvestition

Teilung der Einsparungen

Kultur‑Tourismus‑Integration

Suzhou Sansi Technology

Integrierte Betriebsführung von Kulturstadtvierteln mit „Licht + Kultur + Handel“

Licht + Markenimage + kommerzielle Kundenbindung

Wartungs‑und Betreuungs‑Modell

Xinghua Huazhao Energiesparen

15‑jährige Gesamt‑Wartung, koordiniert mit dem Regierungs‑Service 12345

Langfristige Servicegebühren

Diese vier Modelle schließen einander nicht aus, sondern repräsentieren jeweils unterschiedliche Phasen der Unternehmensentwicklung. Die meisten Unternehmen beginnen mit dem Energiespar‑Service‑Modell und steigen schrittweise zu intelligenten Infrastruktur‑ oder Kultur‑Tourismus‑Modellen auf.

3 Strukturelle Herausforderungen der Transformation der Beleuchtungsbranche im Kontext der Stadtmodernisierung

Hinter der optimistischen Markterzählung stehen drei weit verbreitete, jedoch häufig unterschätzte Herausforderungen, denen Beleuchtungsunternehmen bei der Teilnahme an der Stadtmodernisierung gegenüberstehen. Diese drei Herausforderungen greifen ineinander und bilden strukturelle Barrieren, die die Branchentransformation behindern.

3.1 Finanzielle Herausforderung: Strukturelle Diskrepanz zwischen Renditezyklus und Kapitalgeduld

Projekte zur Stadtmodernisierung zeichnen sich allgemein durch hohe Investitionen, lange Laufzeiten und langsame Renditen aus. Nehmen wir das Contract‑Energy‑Management‑Modell als Beispiel: Unternehmen müssen zunächst sämtliche Kosten für den Lampenwechsel und die Installation intelligenter Steuerungssysteme tragen und erst später über die Stromersparnisse der kommenden 5–8 Jahre ihre Ausgaben amortisieren und Gewinne erzielen. Für Beleuchtungsunternehmen, deren Hauptgeschäft auf Fertigung basiert und die gewohnt sind, gegen Zahlung nach Lieferung zu arbeiten, stellt dieser Kapitalverbrauch eine weitaus größere Belastung dar als herkömmliche Aufträge.

Noch gravierender ist der Mangel an geeigneten Finanzinstrumenten. Derzeit sind spezielle Finanzprodukte für Stadtmodernisierungsprojekte in China noch wenig ausgereift; grüne Anleihen, Immobilien‑Investment‑Trusts und ähnliche Instrumente weisen hohe Einstiegshürden auf, sodass kleine und mittlere Beleuchtungsunternehmen kaum Zugang zu kostengünstigen Langfristfinanzierungen finden. In der Praxis stützen sich die meisten Contract‑Energy‑Management‑Projekte daher auf Eigenkapital oder kurzfristige Kredite, was zu einem Risiko der zeitlichen Diskrepanz zwischen kurzfristiger Finanzierung und langfristiger Investition führt. So investierte beispielsweise ein Unternehmen in Wujiang, Provinz Jiangsu, über 30 Millionen Yuan in ein LED‑Energiespar‑Modernisierungsprojekt im Bezirk Wujiang, dessen Amortisationszeit auf etwa 7 Jahre geschätzt wird. Obwohl das Projekt letztlich erfolgreich war, stand das Unternehmen zu Beginn der Umsetzung unter enormem Liquiditätsdruck und musste zeitweise andere Geschäftsbereiche einschränken, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Dieses Beispiel verdeutlicht den realen Preis des Contract‑Energy‑Management‑Modells: Nicht jedes Unternehmen verfügt über eine solche „Geduld, Geld zu verbrennen“.

3.2 Institutionelle Herausforderung: Lückenhaftes Regelwerk und brüchige Schnittstellen zwischen Politik und Umsetzung

Derzeit existiert in China kein eigenes „Gesetz zur Stadtmodernisierung“. Projekte zur Stadtmodernisierung betreffen Planungsanpassungen, Änderungen der Grundstücks‑ und Eigentums‑status, Genehmigungen für Brandschutz usw.; mangelt es an einem einheitlichen rechtlichen Rahmen, kommt es häufig zu einer „Fall‑für‑Fall“‑Genehmigungs‑Hürde. Für Beleuchtungsunternehmen bedeutet dies, dass die Zeit vom Projektantrag bis zur tatsächlichen Umsetzung stark ungewiss ist und das Risiko der Vorinvestitionen erheblich steigt.

Die im Jahr 2026 gemeinsam von Ministerium für natürliche Ressourcen und Ministerium für Wohnungswesen und Stadt‑Land‑Entwicklung veröffentlichte „Mitteilung über weitere Maßnahmen zur Unterstützung der Stadtmodernisierung“ enthält einige innovative politische Bestimmungen, etwa eine „flexible Übergangsphase von fünf Jahren“, die die Probleme der Planungs‑ und Umsetzungskoordination teilweise lindert. Dennoch bestehen auf lokaler Ebene weiterhin erhebliche Unterschiede in der Umsetzung. Umfragen zeigen, dass verschiedene Städte innerhalb der Provinz Jiangsu dieselbe Politik unterschiedlich interpretieren; Unternehmen müssen bei grenzüberschreitenden Expansionen immer wieder unterschiedliche Genehmigungspraktiken anpassen, was die Transaktionskosten erhöht. Darüber hinaus sind Beleuchtungsanlagen während Modernisierungs‑ und Umbauprojekten mit Bauarbeiten wie Straßenaushub, Leitungsumverlegung und Mastintegration verbunden, die häufig die Koordination mehrerer Behörden – Stadtverwaltung, Verkehrspolizei, Telekommunikation, Elektrizitätswirtschaft – erfordern. Mangelt es an gesetzlich vorgeschriebenen Koordinationsmechanismen, kann selbst ein kleines Straßenlaternen‑Umbauprojekt in eine Situation geraten, in der jeder für etwas verantwortlich ist – ein klassisches Beispiel für das Problem der „Neun‑Drachen‑Regierung“. Die im Jahr 2025 von der Stadt Zhuhai veröffentlichte lokale Norm „Codierungsvorschrift für intelligente Straßenbeleuchtungsanlagen“ (DB4404/T84‑2025) ist eine institutionelle Initiative, die genau solche interbehördlichen Koordinationsprobleme lösen will [5].

3.3 Kompetenz‑Herausforderung: Der kognitive und organisatorische Graben zwischen „Lampenverkauf“ und „Dienstleistungsverkauf“

Die Kernkompetenz traditioneller Beleuchtungsunternehmen liegt in der Herstellung und Distribution; Supply‑Chain‑Management, Kostenkontrolle und Kanalbildung sind ihre Stärken. Doch die Stadtmodernisierung verlangt von Unternehmen zusätzlich Systemintegration, Plattformentwicklung, Datenanalyse, langfristige Wartung, Regierungs‑Kommunikation sowie Public‑Relations‑Fähigkeiten – eine Vielfalt an Kompetenzen, die derzeit meistens fehlt. Dieser Kompetenzgraben ist der grundlegende Grund, warum viele Unternehmen zwar Chancen sehen, aber keine Aufträge erhalten.

Auf kognitiver Ebene betrachten viele Beleuchtungsunternehmen die Stadtmodernisierung als eine Art „aufgerüsteten“ Straßenlampen‑Ausschreibung und bleiben bei ihrem traditionellen Modell von Angebot‑Lieferung‑Garantie, wodurch sie die tatsächlichen Bedürfnisse des Projektauftraggebers nach einem vollständigen Lebenszyklus‑Service übersehen. Das Ergebnis ist oft, dass sie zwar technisch überlegen sind, jedoch im Bereich der Servicekonzepte Punkte verlieren.

Auf organisatorischer Ebene ist die traditionelle Organisationsstruktur der Beleuchtungsunternehmen auf Produktion und Vertrieb ausgerichtet; es fehlen Teams für langfristige Wartung, Datenanalyse und Regierungsarbeit. Selbst wenn einzelne Unternehmen die Notwendigkeit einer Transformation erkennen, erschweren organisatorische Trägheit und Fachkräftemangel den Wandel erheblich. So wurde beispielsweise ein mittelgroßes Beleuchtungsunternehmen in Jiangsu bei der Teilnahme an einem Modernisierungsprojekt für die Beleuchtung eines alten Wohnviertels wegen fehlender intelligenter Steuerungsplattform und langfristiger Wartungskonzepte letztlich von einem Unternehmen abgelöst, das aus der Telekommunikationsbranche kam. Dieses Beispiel zeigt, dass die Konkurrenz in der Beleuchtungsbranche längst nicht mehr nur aus Kollegen besteht, sondern auch aus branchenfremden Akteuren, die sich besser auf Systemintegration verstehen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die drei Herausforderungen in einem gewissen systemischen Zusammenhang stehen (Tabelle 2). Bei der Bewältigung dieser Probleme empfiehlt sich eine integrierte Betrachtung und Lösung.

Tabelle 2: Systematischer Zusammenhang der drei Herausforderungen

Finanzielle Herausforderung

Langer Renditezyklus, Mangel an Finanzinstrumenten

Systemische Lücken verschärfen das Finanzrisiko

Unternehmen wagen keine Investitionen, Projekte können sich nicht finanzieren

Institutionelle Herausforderung

Mangel an gesetzlichen Regelungen, schwierige Abstimmung zwischen Behörden

Unzureichende Kompetenzen erschweren die Bewältigung komplexer Genehmigungsverfahren

Hohe Transaktionskosten, ungewisse Fortschritte

Kompetenz‑Herausforderung

Kognitive Verzerrungen, organisatorische Lücken

Feedback aus finanziellen und institutionellen Herausforderungen verstärkt die Probleme

Unternehmen verpassen die Chance zur Transformation

4 Systematische Durchbrechung: Eine vierstufige Sprungbewegung von Produkten zu Ökosystemen

Basierend auf der oben dargestellten Analyse der Herausforderungen besteht die wahre Chance für die Beleuchtungsbranche nicht darin, bestehende Geschäftsmodelle zu reparieren, sondern in einer systematischen Transformation. Der Artikel schlägt einen vierstufigen Sprungweg vor – von Produkten über Dienstleistungen und Plattformen bis hin zu Daten und Ökosystemen (Abbildung 1); jede Stufe entspricht einem anderen Wertversprechen, Kompetenzanforderungen und Gewinnmodell.

Abbildung 1: Schematische Darstellung des vierstufigen Sprungwegs der Beleuchtungsunternehmen

4.1 Erste Stufe: Von Produkten zu Dienstleistungen

Von der reinen Vermarktung einzelner Lampen hin zur Bereitstellung eines integrierten Services „Design + Produkt + Bau + Wartung“. Contract‑Energy‑Management und Energieservicemodelle sind typische Formen dieser Phase; entscheidend ist der Aufbau eines langfristigen Servicebewusstseins und entsprechender Vertragsfähigkeiten. So startete beispielsweise die Stadt Xinghua in der Provinz Jiangsu im Jahr 2025 ein Projekt zur energetischen Betreuung der öffentlichen Straßenbeleuchtung; ein Beleuchtungsunternehmen übernahm die 15‑jährige Gesamt‑Wartung. Das Unternehmen kümmerte sich von der Lampen‑Auswechselung über den Aufbau einer intelligenten Plattform bis hin zur Fehlerbehebung – alles im Rahmen eines einzigen Vertrags. Die Regierung musste keine einmalige finanzielle Investition tätigen. Nach Abschluss des Projekts wurden die intelligente Plattform und das 12345‑Regierungshotline‑System miteinander verbunden, sodass Bürger nach einer Reparatur innerhalb von zwei Stunden reagiert und innerhalb von 24 Stunden behoben werden konnten; jährlich wurden über 600 Fälle bearbeitet, und die Beleuchtungsrate blieb stabil bei über 98 %. Der bahnbrechende Aspekt dieses Projekts: Durch den Abschluss eines 15‑jährigen Servicevertrags konnte das Unternehmen eine stabile langfristige Liquidität sichern, während die Regierung ihr Ziel der Entlastung erreichte. Noch wichtiger: Das Unternehmen stieg vom „Lampenreparierer“ zum öffentlichen Dienstleister „Betriebs‑Sicherheit“ auf und sammelte wertvolle Erfahrungen in der interbehördlichen Zusammenarbeit.

4.2 Zweite Stufe: Von Dienstleistungen zu Plattformen

Wenn die von einem Unternehmen betriebenen Beleuchtungsanlagen eine bestimmte Größe erreichen, kann eine intelligente Beleuchtungsmanagement‑Plattform eingerichtet werden, die Fernüberwachung, Fehlerwarnungen, Energieverbrauchs‑Management und Datenerfassung ermöglicht. Diese Plattform ist nicht nur ein Effizienzwerkzeug, sondern auch eine „digitale Schnittstelle“, die eng mit der Regierung verknüpft ist. So errichtete beispielsweise die Stadt Zhangjiagang fast 2.000 multifunktionale Masten, die Beleuchtung, Überwachung, Rundfunk, Wetter‑Sensoren und Ladestationen für Elektrofahrräder integrieren; einige Pilotprojekte wurden sogar mit 5G‑Mikrozellen ausgestattet. Ein Unternehmen übernahm den Bau und Betrieb einer städtischen intelligenten Beleuchtungsmanagement‑Plattform, die über 33.000 LED‑Straßenlaternen verbindet und so eine Mehrfachnutzung pro Mast sowie Datenfreigabe ermöglicht. Die Plattform kann beispielsweise die Helligkeit der umliegenden Laternen automatisch an die Schul‑Spätschulzeiten anpassen und gleichzeitig Dienstleistungen für Notfall‑Management, Umwelt‑Monitoring und intelligente Verkehrssysteme bereitstellen. In diesem Fall wandelte sich das Unternehmen von einem Projekt‑orientierten Ansatz zu einem operativen Modell. Es verließ die Abhängigkeit von sporadischen Geräteverkäufen und erzielte stabile Einnahmen durch Plattform‑Dienste, während die gesammelten Daten als Grundlage für weitere Wertschöpfung dienten. Diese Praxis stimmt mit der Entwicklung der intelligenten Beleuchtungssysteme überein, die durch Sensornetzwerke und dynamische Anpassungstechnologien eine präzise und flexible Lichtsteuerung ermöglichen.

4.3 Dritte Stufe: Von Plattformen zu Daten

Beleuchtungsanlagen gehören zu den am weitesten verteilten und stabilsten versorgten Infrastrukturen einer Stadt und verfügen daher von Natur aus über große Vorteile bei der Datenerfassung. Fußgänger‑Heatmaps, Umwelt‑Monitoring‑Daten, Verkehrsinformationen – all diese Informationen können der Stadtverwaltung bei der Entscheidungsfindung helfen. Die Fähigkeit, Daten zu nutzen, ist der Schlüssel, damit ein Unternehmen von einem Kosten‑Center zu einem Wert‑Center wird. So installierte beispielsweise die Nanjing Beleuchtungsgruppe in den neuen Stadtvierteln im Süden und im Olympiapark‑Bezirk Westseite multifunktionale intelligente Masten, die HD‑Kameras, Millimeterwellen‑Radar, 5G‑Mikrozellen und Umwelt‑Monitoring‑Module (PM2,5, Temperatur‑Feuchtigkeit, Lärm) integrieren. Die Masten verfügen über eingebaute Edge‑Computing‑Module, die autonomen Lieferfahrzeugen geringe Latenz‑Rechenleistung und 24‑Stunden‑Ladeunterstützung bieten. Über die intelligente Straßenlaternen‑Management‑Plattform gelang es der Nanjing Beleuchtungsgruppe, Fernüberwachung, Heatmap‑Erstellung bei Fehlern sowie bedarfsgerechte Helligkeitsanpassungen zu realisieren. Noch bahnbrechender ist der Daten‑Service: Die Gruppe liefert der Verkehrsbehörde Fußgänger‑ und Fahrzeug‑Heatmaps, der Stadtverwaltung Warnungen vor illegalen Straßenverkäufen und dem Handelssektor Analysen über nächtliche Kundentrends. Diese Daten‑Dienste tragen bereits zum Gewinn bei und verwandeln Beleuchtungsanlagen von kostenbelastenden Einrichtungen in profitablen Vermögenswerten.

4.4 Vierte Stufe: Von Daten zu Ökosystemen

Die höchste Stufe der Transformation besteht darin, dass Beleuchtungsunternehmen zu Knotenpunkten des digitalen Ökosystems einer Stadt werden. Durch die Öffnung ihrer API‑Schnittstellen können Beleuchtungsanlagen mit Verkehrssystemen, Sicherheits‑ und Umweltschutz‑Einrichtungen sowie Handelsplattformen verbunden werden und sich von funktionalen Einrichtungen zu integralen Teilen des städtischen Betriebssystems entwickeln. So initiierte beispielsweise die Nanjing Beleuchtungsgruppe die Bildung eines „Innovationsverbunds für städtische IoT‑Sensornetze auf Provinzebene“, der zusammen mit dem Zijin‑Berg‑Labor, der Südost‑Universität und weiteren acht Einrichtungen die kooperative Innovation entlang der Wertschöpfungskette vorantreibt. Die Gruppe ist nicht länger nur Betreiber von Beleuchtungsanlagen, sondern Mitgestalter der städtischen IoT‑Sensornormen und Mitentwickler der Regeln für den Datenaustausch. Diese ökologische Position verschafft ihr im Rahmen späterer Stadtmodernisierungsprojekte einen schwer zu ersetzenden Wettbewerbsvorteil.

Die vierstufige Transformation findet nicht automatisch statt; jede Stufe erfordert spezifische Kompetenzakkumulation und externe Rahmenbedingungen (Tabelle 3).

Tabelle 3: Phasenanforderungen der vierstufigen Transformation

Produkte → Dienstleistungen

Projekt‑Lieferung, langfristige Wartung

Fähigkeit zur Vorfinanzierung, Serviceteam

Finanzieller Druck, mangelndes Servicebewusstsein

Anteil der Service‑Einnahmen über 30 %

Dienstleistungen → Plattformen

Softwareentwicklung, Systemintegration

Technikteam, Datensammlung

Technische Hürden, Plattformentwicklungskosten

Plattform deckt über 10.000 Laternen ab

Plattform → Daten

Datenanalyse, Wert‑Schöpfung

Datenmenge, Algorithmus‑Kompetenz

Daten‑Rechte, Datenschutz‑Compliance

Daten‑Service erzielt Gewinn

Daten → Ökosysteme

Normen‑Entwicklung, ökologische Koordination

Branchen‑Einfluss, Partner

Wettbewerb um ökologische Position, Governance‑Komplexität

Unternehmensnormen steigen zu Branchenstandards auf

5 Schlusswort

Die Stadtmodernisierung hat der chinesischen Beleuchtungsbranche ein historisches Fenster geöffnet. Doch der Wert dieses Fensters hängt nicht von der Auftragsgröße ab, sondern davon, ob Unternehmen eine tiefgreifende Funktions‑Neudefinition bewerkstelligen können. Von der „Lichtquelle“ zum „Betreiber der urbanen Vitalität“ verschiebt sich der Wertanker der Beleuchtungsunternehmen grundlegend. Die zentralen Schlussfolgerungen des Artikels lassen sich in drei Punkten zusammenfassen: (1) Die Anforderungen der Stadtmodernisierung an die Beleuchtungsbranche haben sich von der einfachen Ausrüstungserneuerung hin zu systemischen Dienstleistungen verschoben. Das Modell, allein durch Produktdifferenzierung Gewinne zu erzielen, verliert zunehmend an Bedeutung; Unternehmen, die integrierte Dienstleistungen aus Design, Bau, Plattform, Wartung und Daten anbieten, werden einen zusätzlichen Premium‑Aufschlag erhalten. (2) Die drei Herausforderungen – Finanzen, Institutionen und Kompetenz – greifen ineinander und bilden strukturelle Barrieren, die die Branchentransformation behindern. Keine einzelne Dimension kann diese Hindernisse allein überwinden; Unternehmen müssen ihr Kompetenzsystem und ihr Geschäftsmodell systematisch neu gestalten. (3) Der vierstufige Sprungweg von Produkten über Dienstleistungen und Plattformen bis hin zu Daten und Ökosystemen ist ein praktikabler Transformationspfad. Erfolgreiche Beispiele zeigen, dass der Weg vom Contract‑Energy‑Management über den schrittweisen Aufbau von Plattform‑ und Datenkompetenzen bis hin zur Integration in das digitale Ökosystem der Stadt eine bewährte Strategie ist.

Basiert auf diesen Schlussfolgerungen werden folgende Empfehlungen ausgesprochen: (1) Aktive Einbindung in die politische Kette; intensive Teilnahme an lokalen Spezialplänen zur Stadtmodernisierung, um als technischer Unterstützer für Pilotprojekte fungieren zu können. Es wird empfohlen, dass Unternehmen Vertreter in lokale Think‑Tank‑Gruppen zur Stadtmodernisierung entsenden, um frühzeitig Projektinformationen und politische Trends zu erhalten. (2) Aufbau komplexer Kompetenzen: Auf Basis der Fertigungsstärken sollten ergänzende Module für Systemintegration, Plattformentwicklung und Regierungsarbeit aufgebaut werden. Kleine und mittlere Unternehmen können ihre Kompetenzlücken durch Kooperationen mit Technologieunternehmen und Hochschulen schließen. (3) Auswahl des passenden Sprungbeginns: Kleinunternehmen können mit Contract‑Energy‑Management oder regionaler Wartungs‑Betreuung starten und nach Sammeln von Erfahrungen zur Plattform‑Phase übergehen. Ein blindes Streben nach „Sprüngen“ könnte das Risiko erhöhen. (4) Festlegung einer langfristigen Perspektive: Die Stadtmodernisierung ist ein langwieriger Kampf über zehn Jahre, kein schnelles Projekt mit einmaligen Aufträgen. Unternehmen sollten sich in Finanzplanung, Talentreserve und Organisationsstruktur auf eine langfristige Investition vorbereiten.

Referenzen

[1] Fujita M., Krugman P., Venables A. J. Raumökonomie: Städte, Regionen und internationaler Handel [M]. Übersetzt von Liang Qi. Peking: Verlag der Renmin‑Universität, 2013.

[2] Xinhua Nachrichtenagentur. Stellungnahmen des Generalbüros des Zentralkomitees der KPCh und des Generalbüros des Staatsrats zur fortlaufenden Förderung der Stadtmodernisierung [EB/OL]. (15. Mai 2025) [15. Juni 2025]. https://www.gov.cn/zhengce/202505/content_7023880.htm.

[3] Xinhua Nachrichtenagentur. Empfehlungen des Zentralkomitees zur Ausarbeitung des 15. Fünfjahresplans für nationale Wirtschaft und soziale Entwicklung [EB/OL]. (23. Oktober 2025) [15. Juni 2025]. https://www.gov.cn/gongbao/2025/issue_12386/202511/content_7047415.html.

[4] Nationales Statistikamt. Chinesisches Statistik‑Jahrbuch 2025 [M]. Peking: Verlag der Chinesischen Statistik, 2025.

[5] DB4404/T84‑2025 Codierungsvorschrift für intelligente Straßenbeleuchtungsanlagen [S].

Qian Zongming

Leiter des Zentrums für digitale und nächtliche Wirtschaft am Innovations‑Forschungszentrum für die Wirtschaft der Provinz Jiangsu, Generalsekretär des Provinzverbandes für Beleuchtung der Provinz Jiangsu, Experte für nächtliche Wirtschaft im Kultur‑ und Tourismus‑Ministerium der Provinz Jiangsu; langjährige Tätigkeit in MBA‑Lehre sowie in der theoretischen Forschung zur Beleuchtungsökonomie und nächtlichen Wirtschaft.

Dieser Artikel wurde im Magazin „Lichtquelle und Beleuchtung“ veröffentlicht.