Ein Feuer im Winter –

Dieser Artikel ist eine Mitschrift eines tiefgreifenden strategischen Austauschs in der Beleuchtungsbranche, der am 23. Januar 2026 stattfand. Vortragender war Herr Liu, ein erfahrener Branchenkenner mit 42 Jahren Berufserfahrung; an der Diskussion nahmen zudem Herr Hong, Herr Zhao und weitere Branchenführer teil. Der Schwerpunkt lag auf der ernsten Realität, dass die Beleuchtungsindustrie sich in einer historischen L-förmigen Talphase befindet, und es wurden systematisch fünf strukturelle Ansätze zur Durchbrechung dieser Krise vorgeschlagen: Brand-Fire, Innovation-Fire, Value-Fire, Fire zur Bekämpfung des Wettbewerbsdrucks und Fire zur Veränderung der Wahrnehmung. Der Bericht stützt sich auf solide Datenquellen wie die Tmall-Daten vom Double 11 2025 (276 neue Marken erzielten an einem Tag Umsätze von über 100 Millionen), das Ausstellungsbild der CES 2026 (942 chinesische vs. 1325 US-amerikanische Unternehmen, darunter starke Auftritte von KI-Unternehmen wie Zhiyan, Bolian und Dreame), Branchenfinanzberichte (34 % der Beleuchtungsunternehmen schrieben rote Zahlen), Technologietrends (KI-Durchdringung in Forschung & Entwicklung, Marketing und Lieferkette) sowie den aktuellen Talentstatus (nahezu kein Zustrom von Absolventen der Universitäten Peking und Tsinghua). Er weist darauf hin, dass das traditionelle OEM-Modell nicht mehr tragfähig ist und nur durch einen langfristigen, „schwierigen, aber richtigen“ Ansatz zur Neugestaltung der Wertschöpfungskette – weg von Auftragsfertigung mit geringen Margen (3–5 % Bruttomarge) hin zu Markenprämien (über 30 % Bruttomarge) und fundierter Innovation – sowie durch Nutzung des Dividendenpotenzials von über 20 Millionen Ingenieuren in China, der KI-Digital-Mitarbeiter-Revolution und der vertieften Erschließung spezifischer Anwendungsszenarien (wie Mückenschutz-Leuchtstoffröhren, Stimmungsbeleuchtung, Anwendungen im nicht-visuellen Spektrum) eine qualitativ hochwertige Überwindung des Zyklus erreicht werden kann. Abschließend wird betont: Dies ist keine Zeit des Ausscheidens der Älteren, sondern ein Moment des Wandels, in dem die ältere Generation aktiv die Jüngeren fördert; der Frühling der Beleuchtungsbranche liegt nicht in der Ferne, sondern in den Händen der neuen Generation von „Lichtjägern“, die auf dem Rücken der KI reiten.

Hauptthemen und Diskussion

• Thema 1: Branchenlage – Die „L-förmige Talphase“ ist angebrochen, strukturelle Krisen treten vollständig zutage

  • Datengrundlage: Tmall-Daten vom Double 11 2025 zeigen, dass 276 neue Beleuchtungsmarken an einem Tag Umsätze von über 100 Millionen erzielten, jedoch verzeichnete die gesamte Branche bei über 34 % der Unternehmen Verluste; Umsätze und Gewinne traditioneller Beleuchtungsmarken sanken gleichermaßen, der Export stand insgesamt unter Druck (nur intelligente KI-Produkte und Elektrofahrzeuge wuchsen gegen den Trend).

  • Tiefere Widersprüche: 60 % der weltweiten Beleuchtungsprodukte werden in China hergestellt, doch der Anteil chinesischer Eigenmarken ist extrem niedrig; der Mainstream bleibt weiterhin auf Auftragsfertigung (OEM/ODM) angewiesen, mit einer Bruttomarge von lediglich 3–5 %, während die Gewinne von internationalen Marken abgeschöpft werden; die Produktionskosten sind starken Schwankungen bei Rohstoffpreisen und Wechselkursen ausgesetzt, was die Risikotoleranz extrem schwächt.

  • Fazit: Die Beleuchtungsbranche hat das Zeitalter des Wachstums hinter sich gelassen und ist in eine Phase der L-förmigen Anpassung eingetreten, in der um bestehende Marktanteile gekämpft wird. Diese Talphase wird mindestens fünf Jahre andauern; die bloße Verfolgung von Umsatzwachstum ist sinnlos. Die Sicherung der Gewinne und das Überleben sind die grundlegenden Überlebensbedingungen.

• Thema 2: Lösungsansatz Nr. 1 – Entzünden Sie das „Brand-Fire“: Fordern Sie 30 %+ Bruttomarge von Ihrer Marke, statt anderen zum Erfolg zu verhelfen

  • Warnung vor Negativbeispielen: Jahrhundertealte Marken wie Philips und Osram haben bereits auf das Geschäftsmodell „Markenvermietung“ umgestellt, was den ultimativen Wert von Markenkapital unterstreicht; chinesische Unternehmen hingegen stecken weiterhin in der Falle „Fertigung ohne Marke“. Das Shenzhen-Unternehmen Zhiyan erreichte innerhalb von vier Jahren einen Umsatz von 6 Milliarden und erzielte hohe Preisaufschläge dank eines Einzelprodukts (Szenario-Lichtstreifen), das für mehrere hundert Yuan pro Meter verkauft wurde, was beweist, dass chinesische Marken schnell aufgebaut werden können.

  • Gewinnlogik: Unter Bezugnahme auf die „Lächelkurve“ – Forschung & Entwicklung (30 % Bruttomarge) und Markenvertrieb (30 %+ Bruttomarge) sind hochwertige Bereiche, während die Fertigung nur 3–5 % abwirft; das Auftragsfertigungsmodell führt dazu, dass Unternehmen ihre Preisgestaltungsfreiheit und Risikotoleranz verlieren.

  • Fazit: Die Gründung einer Marke ist eine „schwierige, aber richtige“ Entscheidung. Gerade jetzt herrscht weltweit eine Lücke bei KI-Marken; die chinesische Beleuchtungsindustrie muss sich vom „Werk der Welt“ zum „Quellland globaler Marken“ entwickeln und ihren Vorteil als Hersteller in die Fähigkeit zur Generierung von Markenprämien umwandeln.

• Thema 3: Lösungsansatz Nr. 2 – Entzünden Sie das „Innovation-Fire“: Rekonstruieren Sie die gesamte Wertschöpfungskette mithilfe von KI und erobern Sie die Spitze der vierten industriellen Revolution

  • Technologische Befähigung: KI kann den gesamten Prozess von Beleuchtungsunternehmen revolutionieren – Forschungszyklen werden deutlich verkürzt und Kosten sinken; durch das Scraping von Datenplattformen wie JD.com, Pinduoduo, Douyin und Xiaohongshu lassen sich präzise Markteinblicke gewinnen; digitale Influencer-Livestreams ersetzen traditionelle Werbung und steigern die Effizienz der Promotion; intelligente Analyse von Lieferketten und Finanzen senkt Kosten und steigert Effizienz.

  • Szenarien-Durchbrüche: Bereits umgesetzte Anwendungsfälle umfassen Stimmungsbeleuchtung (TV-Szenario-Lichtstreifen), Gesundheitsbeleuchtung (Schlafhilfelampen) und nicht-visuelle Beleuchtung (Mückenschutz-Leuchtstoffröhren – mittels UVA-Wellen werden Mücken abgewehrt statt getötet, eingesetzt in japanischem Obstbau zur Reduzierung von Pestiziden), sowie Spektrum-Innovationen (neben sichtbarem Licht von 380–780 nm gibt es enormes Potenzial in bisher unerschlossenen Bereichen wie Ferninfrarot, Ultraviolett und UVC).

  • Talente und Ökosystem: Chinas 20 Millionen Ingenieure sind Beschleuniger der Innovation; Plattformen wie Bilibili und Xiaohongshu ermöglichen eine viel effizientere Verbreitung von Technologie als zu CCTV-Zeiten; MiniMax (gegründet von Yan Jianbo von der Southeast University, 385 Mitarbeiter, 74 % Nachwuchs-R&D-Team der 95er-Born-Generation, nach Börseintritt sofort über 100 Milliarden Marktkapitalisierung) und Dreame Technology (6 Jahre, 10 Milliarden, Expansion von Staubsaugern zu Tischlampen und Autos) belegen den Erfolg des Modells „klein und schön + harte Technologie“.

  • Fazit: 2026 ist der beste Zeitpunkt für innovative Unternehmen, um einzusteigen – der Wegfall von Traffic-Vorteilen zwingt zur Rückkehr zur Produktstärke; KI ersetzt nicht den Menschen, sondern verstärkt seine Kreativität; die Beleuchtungsbranche sollte als erste „digitale Mitarbeiter“ einführen, um Arbeitskräfte von Berichtswesen und Telefonumfragen zu entlasten und sie stattdessen auf KI-gestützte Fragen, Werturteile und innovatives Design zu fokussieren.

• Thema 4: Lösungsansatz Nr. 3 – Entzünden Sie das „Value-Fire“ und das „Fire zur Bekämpfung des Wettbewerbsdrucks“: Verweigern Sie falsches Wachstum und bauen Sie ein Win-Win-Ökosystem auf

  • Wertfalle: Niedrigpreis-Aktionen im Hardware-Vertriebskanal sind in Wirklichkeit „Kistenfangen von Mais“ – mit minderwertigen, billigen Produkten wird der eigene Bestandsmarkt angegriffen, was die Markenidentität beschädigt (Kundenfeedback: „Die Produkte großer Marken sind schlechter geworden“); Händler erzielen keine Gewinne, was letztlich zum Zusammenbruch der Lieferkette führt (Lieferanten fliehen, Banken erleiden faule Kredite, Regierung springt ein).

  • Positive Werte: LED-Lampen der ersten Energieeffizienzklasse (213 lm/W) sind technisch ausgereift, werden jedoch kaum beworben, da der Preiswettbewerb den Stromsparwert überdeckt (Stromkosten machen 82 % der Marketingkosten aus; Stromsparen bedeutet Lampenverschenken); emotionale Wertprodukte (Haustierwirtschaft, Ambiente-Lampen) wachsen rasant, was bestätigt, dass Nutzer bereit sind, für emotionale Erlebnisse zu bezahlen.

  • Win-Win-Ökosystem: In Anlehnung an Sam’s Club (Eigenmarken tragen 80 % zum Gewinn bei) und JD.com Jingzao (Daten-basierte Sortimentsauswahl plus zentrale Beschaffung ermöglicht „gleiche Qualität zum halben Preis“) müssen Beleuchtungsunternehmen auf „Einzelkampf“ verzichten und gemeinsam mit KOLs (Luo Yonghao, Yu Minhong), Plattformen und Lieferanten eine Interessengemeinschaft aufbauen – damit Händler verdienen, Lieferanten wachsen und Plattformen Traffic erhalten, nur so ist Nachhaltigkeit möglich.

  • Fazit: Der „Preiswettbewerb“ beruht im Wesentlichen auf mangelnder Leistungsfähigkeit; wahre Wettbewerbsfähigkeit entsteht durch höhere Effizienz (Kosten senken mit KI), genauere Einblicke (datengesteuert) und tiefere Dienstleistungen (den Nutzern „Rezepte“ verschreiben statt als „Träger“ zu fungieren), um durch Wertschöpfung bösartigen Wettbewerbsdruck zu ersetzen.

• Thema 5: Lösungsansatz Nr. 4 – Entzünden Sie das „Fire zur Veränderung der Wahrnehmung“: Von der Incremental-Mentalität zur Stock-Logic, unterstützen Sie die Jugend beim Generationenwechsel

  • Denkbruch: Die ältere Generation verlässt sich auf Erfahrung, Mut und „kleine Gewinne durch große Stückzahlen“, während die jüngere Generation auf Daten, Logik und „Wertorientierte Preisgestaltung“ setzt; frühere Erfolgsmodelle (wie Opple/Raysen mit großem, breitem SKU-Angebot) sind in der Stock-Phase zu Lasten der Effizienz geworden.

  • Organisationsreform: Wettbewerb im Stock ist im Wesentlichen Effizienzwettbewerb – Pro-Kopf-Produktionswert in Ostchina beträgt 50–60 Millionen, während börsennotierte Unternehmen nur 1–2 Millionen erwirtschaften, was zeigt, dass die Massenstrategie versagt hat; repetitive Arbeiten sollten durch KI ersetzt werden, um sich auf hochwertige Positionen zu konzentrieren (wie die Fähigkeit zur Sortimentsauswahl à la „Leiter der Beleuchtungsabteilung“).

  • Generationsauftrag: Einigkeit unter den alten Beleuchtungsexperten (Herr Liu, Herr Hong, Herr Zhao) – ihre Rolle sollte sich von „Stürmern“ zu „Unterstützern“ wandeln, um die zweite Generation (Xiao Zhao, Xiao Liu) bei der Führung von Innovation und Internationalisierung zu unterstützen (wie die Wiederbelebung deutscher Eigenmarken); der Grund, warum Talente von Peking und Tsinghua mit „Füßen abstimmen“ und die Beleuchtungsbranche verlassen, liegt im Mangel an Zukunftsgedanken und hohen Wertrenditen in der Branche.

  • Fazit: Der Frühling der Beleuchtungsbranche hängt davon ab, ob eine kognitive Weiterentwicklung gelingt – Akzeptanz von „klein und schön“ (selbstentwickelte Einzelprodukt-Champions), Annahme von „Szenario-Namen“ (wie „Leselampe“ anstelle von „A60“) sowie Gleichberechtigung zwischen Online- und Offline-Handel (seit Juli 2025 werden E-Commerce-Plattformen vollständig besteuert, sodass Online-Kosten keinen absoluten Vorteil mehr bieten), um schließlich den Wendepunkt zu erreichen, an dem Talente von Peking und Tsinghua sich für die Beleuchtungsbranche entscheiden.

Tiefgreifende Einsichten

• Einsicht 1: Das „Nicht-visuelle Wert-Tal“ der Beleuchtungsbranche wurde noch nicht systematisch erschlossen; Gesundheit und Bio-Photonik könnten das größte blaue Meer sein

  • Im Transkript werden Mückenschutz-Leuchtstoffröhren (UVA-abweisend), Schlaflampen (Melatonin-Regulierung) sowie spezielle Spektrum-Anwendungen für maschinelles Sehen erwähnt – all dies deutet auf eine stark unterschätzte Dimension hin: die Fähigkeit der Beleuchtung, in nicht-visuelle Bereiche wie menschliche Physiologie, Landwirtschaft und industrielle Inspektion einzugreifen. Derzeit konzentrieren sich 99,9 % der Produkte der Branche auf sichtbares Licht, während Technologien wie UV-C-Sterilisation, Ferninfrarot-Therapie und schmales Blaulicht für Pflanzenfabriken bereits ausgereift sind, jedoch fehlen interdisziplinäre Integration und kommerzielle Umsetzungspfade. Es wird empfohlen, dass Beleuchtungsunternehmen gemeinsam mit biomedizinischen Instituten und landwirtschaftlichen Forschungsinstituten ein „Light Health Lab“ gründen, um Lichtspektrum-Parameter in klinisch/landwirtschaftlich validierbare Wirksamkeitsindikatoren umzuwandeln, medizinische Geräte oder grüne Zertifizierungen zu beantragen und so einen B2B-Markt im Milliardenbereich zu erschließen.

• Einsicht 2: Die verspätete Implementierung von „Digital Employees“ wird zum heimlichsten Effizienzloch der Beleuchtungsunternehmen; es bedarf eines Bewertungssystems für „KI-Bereitschaft“

  • Verglichen mit den Ausstellern der CES 2026 (25.000 digitale Mitarbeiter ersetzen 40–50.000 menschliche Arbeitskräfte) und dem Status quo chinesischer Beleuchtungsunternehmen, die noch nicht einmal gehört haben, wer sie einsetzt, offenbart sich ein generationaler Bruch in der Digitalisierung von Prozessen. Es wird empfohlen, sofort eine „KI-Bereitschafts-Auditierung“ einzuleiten: Quantitative Bewertung des Automatisierungsgrades in Bereichen wie Forschung & Entwicklung (Nutzungsrate von Simulationssoftware), Marketing (Automatische Datenerfassung aus sozialen Medien) und Lieferkette (Direktverbindung von ERP und IoT-Geräten), sowie Festlegung von sechsmonatigen Zielvorgaben für den Kampf – etwa die Verkürzung der Marktforschungszyklen von 30 Tagen auf 72 Stunden und die Ersetzung von Erfahrungsbasierter Entscheidungsfindung durch echte Daten.

• Einsicht 3: Das „Talent逆淘汰“ der Beleuchtungsunternehmen hat eine negative Schleife gebildet; es bedarf dringend eines dualen Talentbindungsmechanismus aus „Technologie-Anteilen + Szenario-Unternehmertum“

  • Der Hauptgrund für den Abfluss von Talenten von Peking und Tsinghua liegt nicht nur im Gehalt, sondern auch im Mangel an beruflicher Wertorientierung: Traditionelle Beleuchtungspositionen bieten keine Gelegenheiten für praktische Erfahrungen an der Frontlinie wie KI-Training oder Photobiologie-Forschung. Es wird empfohlen, das MiniMax-Modell zu übernehmen und einen „Jungwissenschaftler-Fonds“ einzurichten, der Kerningenieuren erlaubt, mit Technologie-Anteilen interne Innovationsprojekte zu inkubieren (wie Stimmungsalgorithmus-Lampen oder Mückenschutz-Spektrum-Module); das Unternehmen hält Anteile, greift jedoch nicht in den Betrieb ein, und nach erfolgreichem Abschluss können die Projekte eigenständig finanziert oder übernommen werden. Dies bindet nicht nur Spitzenkräfte, sondern verwandelt Laborergebnisse schnell in Cashflow und durchbricht die Falle „Technologie vorhanden, aber kein Produkt; Produkt vorhanden, aber kein Gewinn“.

Dieser Artikel wurde von der WeChat-Gruppe „Guangju Julelele“ basierend auf der Salon-Teilnahme von Herrn Liu Xizheng am 23. Januar zum Thema „Ein Feuer im Winter“ zusammengestellt und veröffentlicht. Autor: Xiaoyao Shanren Xiaoyao Feng.

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