Lin Liangqi: Die „Phasenmission“ von professionellen Managern und der Schlüssel zur Transformation von NVC Lighting

Im entscheidenden Jahrzehnt, in dem sich das Ökosystem der professionellen Manager in China von einer frühen Phase zur Reife entwickelte, kann Lin Liangqis Lebenslauf als eine Mikro-Evolutionsgeschichte betrachtet werden:

• Akademische Grundlage: Wirtschaftsstudium an der Xiamen-Universität, als einer der ersten staatlich geförderten Stipendiaten für ein Aufbaustudium an der KU Leuven in Belgien entsandt, mit einem MBA und einer Promotion in Wirtschaftswissenschaften;

• Multinationale Läuterung: Eine 17-jährige Karriere bei Philips Lighting (Beleuchtungsgeschäft: Signify), vom Finanzcontrolling bis zur Leitung der gesamten Geschäfte in Großchina (P&L), umfassend Finanzen, Betrieb und Strategie;

• Lokale Verwurzelung: Tiefgreifende Führung der Vertriebskanal-Transformation und lokaler F&E in der China-Region, Integration des systematischen Denkens multinationaler Konzerne mit der Resilienz des chinesischen Marktökosystems zu einer einzigartigen Governance-DNA.
  

Diese zusammengesetzte Vision, die östliche und westliche Governance-Weisheit verbindet, hat Lin Liangqi in der Branche weithin als „institutionellen Fährmann“ anerkannt gemacht – als einen der wenigen Praktiker, die in der Lage sind, Brücken zwischen den präzisen Systemen multinationaler Konzerne und den chaotischen Ökosystemen privater Unternehmen zu schlagen. Als er 2020 die Leitung von NVC Lighting übernahm, stand er vor einer dreifachen Herausforderung: einem Governance-Vakuum nach drastischen Änderungen in der Eigentümerstruktur, einem Defizit an Vertrauen in die Vertriebskanäle und einem Verlust des strategischen Fokus. Damals lautete die Kernfrage unter Wirtschaftsbeobachtern: Kann ein professioneller Manager, der mit systematischen Ansätzen vertraut ist, in einem so komplexen institutionellen Umfeld Ordnung wiederherstellen?

Fünf Jahre später liegt die Antwort in diesem ruhigen, aber tiefgreifenden Übergang; während der ausscheidende CEO im Vorstand bleibt, hat NVC Lighting seine Transformation von der „Abhängigkeit vom Gründungsteam“ hin zu einer „institutionsgetriebenen“ Struktur abgeschlossen. Keine Turbulenzen, kein Misstrauen, nur die rationale Bahn einer stetigen Iteration im Governance-System.

In einem exklusiven Gespräch mit der chinesischen Ausgabe der Harvard Business Review analysierte Lin Liangqi erstmals seine „Phasen-Missionstheorie“: „Der ultimative Wert eines professionellen Managers liegt nicht darin, ewig am Steuer zu stehen, sondern dem Unternehmen beizubringen, selbstständig zu navigieren.“

Lin Liangqi: Tatsächlich wurde ich zunächst nicht gebeten, CEO zu werden. Der Vorstand wandte sich zuerst an mich, um bei der Due Diligence während der Übernahmephase zu helfen, als externer Berater. Zu dieser Zeit erwog ich andere Positionen und stimmte nicht sofort zu. Doch sie blieben beharrlich und betonten wiederholt, dass mein Hintergrund genau die strukturellen Schwächen von NVC Lighting ausgleichen könnte: Ich war 17 Jahre bei Philips Lighting tätig, begann im Finanzwesen, wechselte dann zum Operationsbereich und überwachte schließlich das Geschäft in ganz Großchina, was mir eine sehr vollständige Managementlogik vermittelte.

Später verstand ich, dass sie wirklich zwei Dinge schätzten: erstens mein tiefes Verständnis der Beleuchtungsindustrie, von der Lieferkette bis zum Marktende; zweitens meine langjährige Erfahrung im „Kämpfen von Schlachten“ in multinationalen Konzernen, gewohnt, Veränderungen in komplexen Organisationen voranzutreiben.Sie brauchten jemanden, der Systeme implementieren und auch die praktischen Probleme lokaler chinesischer Unternehmen bewältigen konnte – in ihren Worten jemand, der „neue Ordnung im alten System pflanzen“ konnte.

Um ehrlich zu sein, befand sich NVC Lighting damals in einer Phase extremer Unruhe. Hinzu kam der plötzliche Ausbruch der Pandemie, wodurch sich das externe Wettbewerbsumfeld verschlechterte. KKR hat tatsächlich erhebliche Ressourcen mobilisiert, um mich zum Beitritt zu bewegen. Nach mehreren Verhandlungsrunden erkannte ich, dass dies eine Transformation sein könnte, die eine Investition wert ist. Am Ende haben sie mich also nicht nur überzeugt, sondern ich war auch von dieser Herausforderung angezogen – es handelte sich nicht nur um eine Stellenfrage, sondern um eine Frage des organisatorischen Schicksals und der institutionellen Evolution.

Lin Liangqi: Diese Liste war in der Tat nicht kurz. Sobald ich eintrat, erkannte ich, dass die Probleme „drei Schichten tiefer und drei Seiten breiter“ waren als erwartet.

Erstens war das Produktqualitätssystem unvollständig – über 60 % der Produkte waren auf Outsourcing angewiesen, hauptsächlich getrieben von einer „Niedrigpreis-Orientierung“, und es gab viele negative Bewertungen zur Produktqualitätskontrolle auf dem Markt. Das Unternehmen konnte keine Produktkonsistenz garantieren, geschweige denn Markenvertrauen aufbauen.

Zweitens sank das allgemeine Vertrauen in das Vertriebskanalsystem. Es gab Reibungen zwischen der Zentrale und den Betriebszentren, und der E-Commerce hatte direkte Auswirkungen auf traditionelle Händler. Viele Partner waren nicht bereit zu investieren und entschieden sich sogar für einen „Ausstieg“.

Drittens gab es eine enorme Lücke in der Governance-Struktur. NVC Lighting stützte sich zuvor übermäßig auf das Urteil und die Koordination des Gründungsteams, bildete keine echten systematischen Institutionen aus und mangelte es noch mehr an einer institutionalisierten operativen Logik für die interne Aufteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten.

Lin Liangqi: Ich würde den damaligen Zustand mit einem Satz beschreiben – den Motor während der Fahrt reparieren. Meine Strategie war es, an der Quelle anzusetzen, zuerst die Produkte zu stabilisieren, dann die Systeme zu reparieren und schließlich das Vertrauen wiederherzustellen.

Auf der Produktseite habe ich zunächst die „preisorientierte“ Lieferantenlogik beendet und „Siegen durch Preis“ durch eine strategische Partnerschaftsbeziehung ersetzt. Wir haben unsere ursprünglichen mehr als 200 Lieferanten auf unter 100 reduziert und dabei Partner mit stabiler Qualität, starker Reaktionsfähigkeit und der Fähigkeit zur gemeinsamen Entwicklung und Risikoteilung priorisiert. Dieser Schritt war sehr schwierig, aber absolut notwendig.

Gleichzeitig haben wir die Beschaffungs- und Qualitätskontrollprozesse gestärkt, die Qualitäts-Rotlinie an der Quelle eingehalten und „OEM-volumengetriebene“ Praktiken nicht mehr zugelassen. Viele Projekte mussten vor dem Start vollständige Tests und Bewertungen bestehen, was damals eine neue Managementkultur war.

Lin Liangqi: Das Erste, was ich tat, war nicht, Ziele vorzugeben, sondern „herzliche Gespräche an der Basis zu führen“. Ich besuchte die Leiter der wichtigsten Betriebszentren einzeln, um eine Kernbotschaft zu vermitteln: NVC Lighting muss sich wandeln, aber dieser Wandel ist nicht exklusiv, sondern zielt auf gemeinsame Erfolgschancen ab.

Ich betonte wiederholt: „Nur wenn ihr Geld verdient, haben wir eine Zukunft“, in der Hoffnung, dass sie sich von „passiven Händlern“ zu „aktiven Kaufleuten“ und vom „Bewachen ihrer Stände“ zum „vorwärts Drängen“ entwickeln. Allmählich begannen sie, daran zu glauben und zu handeln.

Infolgedessen wurde das Vertrauen in die Kanal-Betriebszentren schrittweise wiederhergestellt. Viele Teams begannen, neue Geschäftsbereiche proaktiv auszubauen und sich auf Digitalisierung, Ingenieurprojekte, den neuen Einzelhandel und andere Dimensionen zu konzentrieren. Die Marktresilienz des Unternehmens begann sich von hier aus neu aufzubauen.

Lin Liangqi: Ich habe es aus drei Perspektiven angegangen:

Erstens: Einführung eines professionellen Managementteams. Für Schlüsselpositionen wie Personalwesen, Finanzen, Strategie, Lieferkette und Vertrieb haben wir umfangreich Manager mit langjähriger praktischer Erfahrung in multinationalen Unternehmen eingestellt. Diese Personen kennen nicht nur die Prozesse, sondern können sie auch umsetzen, wodurch wir schnell einen modernen Governance-Rahmen aufbauen konnten.

Zweitens: Optimierung des Anreizsystems. Wir haben ein echtes „leistungsorientiertes + langfristiges Anreizsystem“ eingeführt und die frühere asymmetrische Struktur aufgegeben, bei der „das Top-Management profitierte, während die Basis kämpfte“. Die Gehälter und Boni der Mitarbeiter werden leistungsbezogen transparent verteilt, und wir haben auch Schutzsysteme wie Sozialversicherung und private Versicherungen verbessert.

Drittens: Die „bürokratische“ Managementkultur durchbrechen. Ich sage oft, dass NVC Lighting ein Unternehmen ist, das konkrete Ergebnisse liefert; wir brauchen keinen bürokratischen Jargon. Ich ermutige alle, mich „Alter Lin“ zu nennen. Bei unseren Mitarbeiterversammlungen lesen wir keine Skripte vor, sondern öffnen das Mikrofon für Fragen. Organisatorischer Wandel wird nicht durch Vorschriften erzwungen, sondern durch Vertrauen vorangetrieben.

Lin Liangqi: Richtig. Das Wesen der Professionalisierung ist nie ein bloßes Regelwerk auf Papier, sondern die „Akzeptanz dieser Arbeitsweise“ durch das gesamte Team. Nur wenn die Organisation wirklich an das System glaubt und sich daran gewöhnt, kann das Unternehmen die Abhängigkeit von einer einzelnen Person überwinden. NVC Lighting hat es bis hierher geschafft, weil alle begonnen haben, daran zu glauben, dass man Dinge gut erledigen kann, indem man sich auf das System verlässt.

Lin Liangqi: Organisatorische Reform ist nicht die Frage, wie man ein „Organigramm“ zeichnet, sondern ein Problem der Systemtechnik. Damals war mir eines sehr klar: Als CEO konnte ich keinen Ansatz „den Kopf behandeln, wenn er wehtut, den Fuß behandeln, wenn er wehtut“ verwenden, um Symptome zu flicken, sondern musste beim Mechanismus selbst ansetzen. Die Flachheit dient nicht dem schönen Schein, sondern ist der Einstiegspunkt für das Top-Level-Design.

Nach der Umstrukturierung waren die Auswirkungen sehr offensichtlich. Erstens hat sich die Effizienz der Entscheidungsfindung verdoppelt – zuvor dauerte der Lieferzyklus für ein bestimmtes Projekt oft 45 Tage, aber jetzt ist er auf weniger als 15 Tage komprimiert. Darüber hinaus ist dieser Effizienzgewinn systemisch, da die mittlere Ebene unnötige Übertragungen und Verzerrungen reduziert hat, wodurch der Informationsfluss direkter und transparenter geworden ist.

Zweitens haben wir den Anreizmechanismus gleichzeitig umstrukturiert. Gewinnbeteiligung und Aktienanreize wurden nicht nur auf Teamebene implementiert, sondern auch auf spezifische Projektleiter ausgedehnt. Diese Logik des „Teilens von Verdiensten und gemeinsamer Verantwortung“ hat das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter stark stimuliert. Daten zeigen, dass die Fluktuationsrate bei Kernpositionen in fünf Jahren von 18 % auf 6 % gesunken ist, was die Stabilität und Kampfkraft der Organisation auf ein neues Niveau gehoben hat.

Lin Liangqi: Tatsächlich sollte die Messung, ob ein professioneller Manager seine phasenweise Mission erfüllt hat, nicht nur auf kurzfristigen Gewinnen basieren, sondern auf der Stärkung der „inneren Kraft“ des Unternehmens.

Erstens würde ich den „Produktqualitätsindex“ wählen. In fünf Jahren haben wir unsere Lieferantenbasis halbiert und die Qualitätsbeschwerden um über 60 % reduziert. Qualität ist die Wurzel einer Marke; ohne sie ist alles andere nur Dekoration.

Der zweite Indikator ist die Gesundheit unseres Vertriebskanal-Systems. Die Zufriedenheit unserer Händler / Vertriebspartner stieg von weniger als 50 % im Tiefpunkt auf über 85 %. Dies spiegelt den Wiederaufbau von Vertrauen wider und bildet die Grundlage für die Ökosystem-Synergie; ohne sie ist Professionalisierung nur Leerlauf.

Drittens der Markenwert. Dies ist die umfassendste externe Reflexion. Unser Markenwert in Drittbewertungen erzielte über fünf Jahre eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 13 % und erreichte 67,9 Milliarden Yuan; zudem belegen wir seit vielen Jahren in Folge den ersten Platz in der Branche. Dies bestätigt die Anerkennung unserer Unternehmensführung und strategischen Ausrichtung durch den externen Markt.

Lin Liangqi: Professionelle Manager unterscheiden sich von Gründern. Unser Missionsbewusstsein ergibt sich aus institutionellen Arrangements, nicht aus einem „Gründerkomplex“. Daher ist die Übergabe durch professionelle Manager im Wesentlichen ein Wechsel von der Rolle des „Steuermanns“ zur Rolle des „Regelgestalters“ und kein vollständiger Austritt.

Ich bin stets der Überzeugung, dass der Schlüssel zur Beurteilung, ob die Professionalität eines Unternehmens wirklich ausgereift ist, nicht darin liegt, ob eine einzelne Person „erfolgreich“ ist, sondern ob ein Mechanismus für die institutionelle Nachfolge etabliert wurde. Gibt es beispielsweise eine klare Aufsicht durch den Verwaltungsrat? Existiert ein regularisierter Nachfolgemechanismus? Gibt es ein Leistungsbewertungssystem für Nachfolger?

Sobald diese Elemente zum „Muskelgedächtnis“ der Organisation werden, spielt es keine Rolle, wer das Ruder übernimmt; der Kurs des Schiffes bleibt unberührt. Dieser Übergang ist genau genommen eine phasenweise Validierung unserer professionellen Unternehmensführung.

Lin Liangqi: Ich sehe das eher als einen Rollenwechsel „vom Lenkrad zum Armaturenbrett“. Früher war ich der Fahrer; jetzt bin ich derjenige, der die Route im Blick hat. Mein Fokus liegt nicht auf jedem Detail des täglichen Betriebs, sondern auf systemischen Fragen mit längerem Zyklus.

Hauptsächlich fokussiert auf drei Dinge: Erstens, die Vertiefung und Umsetzung der ESG-Strategie des Unternehmens. In der Beleuchtungsindustrie werden grüne Lieferketten, Energieeinsparungsstandards und soziale Verantwortung Teil der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und dürfen nicht bei bloßen Schlagworten bleiben. Zweitens, die kontinuierliche Zufuhr von Basistechnologien und Innovationsressourcen. Besonders im Bereich der intelligenten Beleuchtung müssen wir vom produktzentrierten Denken zum systemischen Denken übergehen. Drittens, eine nutzerzentrierte Logik des Markenwachstums, die nicht nur das Marketing betrifft, sondern auch die Fähigkeit der Organisation, Prozesse und Mechanismen rund um den Nutzerwert aufzubauen.

Lin Liangqi:Der eigentliche Wertewettbewerb liegt nicht in taktischen Slogans, sondern in der gleichzeitigen Realisierung der Markenprämienkraft und einer qualitativen Transformation der Kundenstruktur.Im Fokus stehen für mich nicht die Absatzmengen, sondern die Verschiebungen in drei „Anteilen“:

1. Der Anteil von Produkten für hochwertige Anwendungsszenarien am gesamten Umsatz;
2. Der Anteil präzisionsnachfrageorientierter Geschäfte an der Ressourcenallokation;
3. Der Anteil an Tiefe und Breite strategischer Kategorien wie Intelligente Beleuchtung/Gesundheit in der SKU-Struktur. Dies sind die „Wertsonden“, die die Blase durchstoßen.

Lin Liangqi: In Kombination mit meiner Erfahrung bei NVC Lighting und meinen langfristigen Beobachtungen zahlreicher privater Unternehmen bin ich der Ansicht, dass chinesische Privatunternehmen, um eine gesunde Entwicklung zu erreichen, in mehreren Schlüsselbereichen Durchbrüche erzielen müssen:

Erstens ist es notwendig, das System der professionellen Manager zu fördern.Gründungsteams müssen den Mut haben, Befugnisse zum richtigen Zeitpunkt zu delegieren und anzuerkennen, dass ein Unternehmen, wenn es ein bestimmtes Entwicklungsstadium erreicht hat, professionelle Manager benötigt, um das Unternehmen auf einen modernisierten und standardisierten Entwicklungspfad zu führen. Dies ist entscheidend, um Spitzentalente anzuziehen und kontinuierliche Innovationen zu erzielen.

Zweitens muss dem Markenmanagement Bedeutung beigemessen werden, anstatt sich nur auf Produkte zu konzentrieren.Viele private Unternehmen, insbesondere solche, die mit der Auftragsfertigung (OEM) begonnen haben, sind stets der Meinung, dass „guter Wein kein Schild braucht“, und stecken ihre ganze Energie in die Produkte. Aber ich möchte sagen, dass alle Unternehmen, die sich langfristig entwickeln können, Markenunternehmen sind. Produktinnovation ist die Grundlage einer Marke, aber Markenaufbau und Investitionen sind equally wichtig; beide müssen gemeinsam voranschreiten. Die Marke ist der Schlüssel für Unternehmen, um Vertrauen bei Verbrauchern aufzubauen und sich von Wettbewerbern abzuheben; sie ist die wichtigste Waffe für Unternehmen, um im Markt Prämienfähigkeiten zu erlangen und der Involution zu widerstehen.

Drittens ist es unerlässlich, eine standardisierte Struktur der Corporate Governance zu etablieren. Das Modell der professionellen Manager erfordert einen Satz standardisierter Corporate-Governance-Strukturen, bei denen der Vorstand von der Hauptversammlung gewählt wird und der Vorstand das Managementteam ernennt, wodurch ein System von Checks and Balances mit der Trennung von „Eigentum, Entscheidungsbefugnis und operativer Befugnis“ entsteht. Eine solide Corporate-Governance-Struktur, einschließlich der Rechenschaftspflicht gegenüber Minderheitsaktionären, der Fairness der Finanzberichte und eines standardisierten Managements, ist die Grundlage dafür, dass das Team der professionellen Manager unabhängig und professionell arbeiten kann.

Schließlich ist es notwendig, klare Anreizmechanismen und einen Vertragsgeist zu etablieren. Die Anreizmethoden für das Management müssen mittel- bis kurzfristige und langfristige Anreize kombinieren, und sie müssen klar schwarz auf weiß niedergeschrieben sein, mit einem Vertragsgeist, anstatt nur gelegentliche Bemerkungen des Chefs zu sein. Viele private Unternehmen mangelt es an Vertragsgeist, was nicht nur die Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigt, sondern auch dem Aufbau eines stabilen professionellen Teams schadet. Klare, transparente und einlösbare Anreizmechanismen sind der Schlüssel zur Gewinnung und Bindung herausragender Talente und zur Förderung der kontinuierlichen Entwicklung des Unternehmens.

Diese Empfehlungen sind entscheidend, da sie die zentralen institutionellen und kulturellen Herausforderungen ansprechen, denen chinesische Privatunternehmen bei ihrem Übergang von unternehmerischen zu modernen, nachhaltigen Entwicklungsmodellen gegenüberstehen. Nur durch das Durchbrechen dieser Engpässe können chinesische Privatunternehmen ihre professionelle Transformation sowie eine hochwertige und nachhaltige Entwicklung wirklich erreichen.

Lin Liangqi: Ich wähle „System, Menschen, Innovation“. „System“ bezieht sich auf Institutionen; damit ein Unternehmen weit kommt, muss die Governance-Struktur an erster Stelle stehen und darf nicht von Launen abhängen; „Menschen“ bezieht sich auf das Team; eine professionelle Management-梯队, die Kämpfe führen kann, ist wichtiger als ein oder zwei „Feuerwehrleute“; „Innovation“ bezieht sich auf Innovation; sei es in Technologie, Markt oder organisatorischen Mechanismen, kontinuierliche Evolution ist erforderlich.

Lin Liangqi: Erstens, bleiben Sie standhaft. Glauben Sie nicht, dass der Eintritt in ein privates Unternehmen Ihnen erlaubt, „flexibler“ zu sein. Der Kern des Professionalismus ist nicht die Technik, sondern das Prinzip. Sie repräsentieren einen Satz reproduzierbarer Managementwerte, nicht individuelle Improvisation.

Zweitens, lernen Sie, sich auszudrücken. Viele chinesische Manager sind fähig, aber schlecht im Ausdruck, aus Angst, als „Rampenlichtdiebe“ wahrgenommen zu werden. In Wirklichkeit müssen Sie Ihren Chef, den Vorstand und den Markt verstehen lassen, was Sie tun; Vertrauen wird durch Kommunikation aufgebaut.

Drittens, stärken Sie die organisatorische Synergie. Besonders für Manager mit technischem Hintergrund ist es entscheidend, „Dialog“ und „Empowerment“ zu verstehen. Organisatorischer Wandel kann nicht erreicht werden, indem man „alles selbst macht“.

Viertens, bauen Sie ein Beziehungsnetzwerk auf. Es geht nicht darum, „an den Fäden zu ziehen“, sondern darum, Ihr Verständnis der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette zu nutzen, um schnell ein einsatzbereites Team zusammenzustellen.

Zuletzt: Lernen Sie Finanzen. Egal, welches Geschäft Sie führen, Zahlen müssen zur Sprache Ihres Denkens werden. Finanzkompetenz entscheidet nicht nur darüber, ob Sie Entscheidungen treffen können, sondern auch, ob Sie Ressourcen gewinnen können.

Der Rücktritt von Lin Liangqi ist zum Prüfstein für die Professionalisierung von NVC Lighting geworden. Als er gefragt wurde, ob er befürchte, dass „die Reformergebnisse mit seinem Verschwinden verpuffen würden“, wies er auf die sechzehnzeilige Richtlinie an der Wand des Konferenzraums: „Qualität an erster Stelle, den Trend nutzen, vertikale Integration, interne und externe Einheit“ – dies ist nicht nur ein strategischer Anker, sondern auch ein institutioneller Code, der in die DNA der Organisation eingebettet ist.

„Um zu beurteilen, ob die Unternehmensführung reif ist, muss man sehen, ob das Unternehmen ohne jemanden normal funktionieren kann“, so definierte er die tiefere Bedeutung der Nachfolge, „Meine Mission ist es, NVC Lighting beizubringen, ‚von selbst groß zu werden‘.“

Diese seltene, reibungslose Übergabe in chinesischen Privatunternehmen enthält eine subversive Offenbarung: Wenn professionelle Manager sich von „Feuerwehrleuten“ zu „institutionellen Architekten“ wandeln, liegt ihr ultimativer Wert nicht in der Legende der Wende, sondern in der Alltäglichkeit des Ruhestands nach dem Erfolg – denn wahrer Wandel wird letztlich im Namen der Institutionen über Individuen hinausgehen.