لين ليانغكي: "المهمة المرحلية" للمديرين المحترفين ومفتاح تحول إضاءة NVC

في العقد الحاسم الذي تطور فيه نظام المديرين المحترفين في الصين من النشوء إلى النضج، يمكن اعتبار سيرة لين ليانغكي تاريخاً للتطور الدقيق:

• الأساس الأكاديمي: خلفية في الاقتصاد من جامعة شيامن، كان من أوائل المبعوثين المدعومين من الدولة للدراسات العليا في جامعة لوفان الكاثوليكية في بلجيكا، وحصل على درجة الماجستير في إدارة الأعمال والدكتوراه في الاقتصاد؛

• الصقل متعدد الجنسيات: مسيرة مهنية استمرت 17 عاماً في Philips Lighting (أعمال الإضاءة: Signify)، تقدم من الرقابة المالية إلى إدارة العمليات الشاملة في منطقة الصين الكبرى (الأرباح والخسائر)، شاملاً الأبعاد المالية والتشغيلية والاستراتيجية؛

• الجذور المحلية: القيادة العميقة لتحول قنوات البيع والبحث والتطوير المحلي في منطقة الصين، ودمج التفكير المنهجي للشركات متعددة الجنسيات مع مرونة النظام البيئي للسوق الصينية في حمض نووي فريد للحوكمة.
  

جعلت هذه الرؤية المركبة، التي تمزج بين حكمة الحوكمة الشرقية والغربية، لين ليانغكي معترفاً به على نطاق واسع في الصناعة كـ "عبّار مؤسسي"، وهو واحد من الممارسين القلائل القادرين على بناء جسور بين الأنظمة الدقيقة للشركات متعددة الجنسيات والأنظمة البيئية الفوضوية للشركات الخاصة. عندما تولى زمام الأمور في إضاءة NVC في عام 2020، واجه تحدياً ثلاثياً: فراغاً في الحوكمة عقب تغييرات جذرية في هيكل الملكية، وعجزاً في ثقة قنوات البيع، وفقدان التركيز الاستراتيجي. في ذلك الوقت، كان السؤال الأساسي بين مراقبي الأعمال هو: هل يمكن لمدير محترف متمرس في النهج المنهجية إعادة بناء النظام في بيئة مؤسسية معقدة للغاية؟

بعد خمس سنوات، تكمن الإجابة في هذا الانتقال الهادئ والعميق؛ بينما يبقى الرئيس التنفيذي المغادر في مجلس الإدارة، أكملت إضاءة NVC تحولها من "الاعتماد على فريق المؤسسين" إلى أن تكون "مدفوعة بالمؤسسات". لا اضطرابات، لا شكوك، فقط المسار العقلاني للتكرار المستمر في نظام الحوكمة.

في حوار حصري مع النسخة الصينية من مجلة هارفارد بيزنس ريفيو، حلل لين ليانغكي لأول مرة "نظرية المهمة المرحلية": "القيمة القصوى للمدير المحترف لا تكمن في الدفة إلى الأبد، بل في تمكين الشركة من تعلم كيفية الملاحة بنفسها."

لين ليانغكي: في الواقع، لم يُطلب مني في البداية أن أصبح رئيسًا تنفيذيًا. اتصل بي المجلس في البداية للمساعدة في العناية الواجبة خلال مرحلة الاستحواذ، والعمل كمستشار خارجي. في ذلك الوقت، كنت أفكر في مناصب أخرى ولم أوافق على الفور. ومع ذلك، كانوا مثابرين للغاية، مؤكدين مرارًا وتكرارًا أن خلفيتي يمكن أن تعالج بالضبط نقاط الضعف الهيكلية في شركة NVC Lighting: عملت لمدة 17 عامًا في Philips Lighting، بدءًا من الشؤون المالية، ثم الانتقال إلى العمليات، وأخيرًا الإشراف على الأعمال في جميع أنحاء الصين الكبرى، مما منحني منطقًا إداريًا متكاملًا للغاية.

في وقت لاحق، أدركت أن ما قدروه حقًا كان أمرين: أولاً، فهمي العميق لصناعة الإضاءة، من سلسلة التوريد إلى نهاية السوق؛ ثانيًا، خبرتي الطويلة في “خوض المعارك” داخل الشركات متعددة الجنسيات، وألفتي بدفع التغيير في المنظمات المعقدة.كانوا بحاجة إلى شخص يمكنه تنفيذ الأنظمة والتعامل أيضًا مع المشكلات العملية للشركات المحلية الصينية؛ بكلماتهم، شخص يمكنه “زرع نظام جديد داخل النظام القديم”.

ولأكون صريحًا، كانت NVC Lighting تمر بفترة من الاضطراب الشديد في ذلك الوقت. ومع التفشي المفاجئ للجائحة، تدهورت بيئة المنافسة الخارجية. لقد حشدت KKR موارد كبيرة لإقناعي بالانضمام. وبعد عدة جولات من المفاوضات، أدركت أن هذا قد يكون تحولًا يستحق الاستثمار. لذا، في النهاية، لم يكن الأمر مجرد إقناعهم لي، بل انجذبت أنا أيضًا إلى هذا التحدي — لم تكن هذه مجرد مسألة وظيفة، بل مسألة تتعلق بمصير المنظمة وتطور المؤسسات.

لين ليانغكي: لم تكن تلك القائمة قصيرة بالفعل. بمجرد دخولي، أدركت أن المشاكل كانت "أعمق بثلاث طبقات وأوسع بثلاثة جوانب" مما كان متوقعًا.

أولاً، كان نظام جودة المنتج غير مكتمل — حيث اعتمد أكثر من 60٪ من المنتجات على الاستعانة بمصادر خارجية، مدفوعة بشكل أساسي بـ "التوجه نحو الأسعار المنخفضة"، وكانت هناك العديد من التقييمات السلبية حول مراقبة جودة المنتج في السوق. لم تتمكن الشركة من ضمان اتساق المنتج، ناهيك عن بناء ثقة العلامة التجارية.

ثانيًا، تراجعت الثقة العامة في نظام القنوات. كان هناك احتكاك بين المقر الرئيسي ومراكز العمليات، وكان للتجارة الإلكترونية تأثير مباشر على الموزعين التقليديين. لم يكن العديد من الشركاء مستعدين للاستثمار واختاروا حتى "الخروج".

ثالثاً، كان هناك فراغ هائل في هيكل الحوكمة. كانت إن في سي لايتينغ تعتمد سابقاً بشكل مفرط على حكم وتنسيق الفريق المؤسس، دون أن تشكل مؤسسات منهجية حقيقية، وكانت تفتقر أكثر إلى منطق تشغيلي مؤسسي لتقسيم الحقوق والمسؤوليات الداخلية.

لين ليانغتشي: سأستخدم جملة واحدة لوصف الحالة في ذلك الوقت - إصلاح المحرك أثناء القيادة. كانت استراتيجيتي البدء من المصدر، واستقرار المنتجات أولاً، ثم إصلاح الأنظمة، وأخيراً إعادة بناء الثقة.

في جانب المنتج، أنهيت أولاً منطق الموردين "الموجه نحو السعر"، وغيرت "الفوز بالسعر" إلى علاقة شراكة استراتيجية. ضغطنا أكثر من 200 مورد أصلي لدينا إلى أقل من 100، مع إعطاء الأولوية للشركاء ذوي الجودة المستقرة، وقدرة الاستجابة القوية، والقدرة على البناء المشترك وتقاسم المخاطر. كانت هذه الخطوة صعبة للغاية، لكنها ضرورية تماماً.

في الوقت نفسه، عززنا عمليات الشراء ومراقبة الجودة، متمسكين بخط الجودة الأحمر عند المصدر ولم نعد نسمح بممارسات "دفع الحجم عبر التصنيع حسب الأصل". كان على العديد من المشاريع اجتياز اختبارات وتقييمات كاملة قبل الإطلاق، وهو ما كان ثقافة إدارية جديدة في ذلك الوقت.

لين ليانغتشى: أول شيء فعلته لم يكن وضع أهداف، بل "إجراء محادثات صادقة على المستوى الميداني". قمت بزيارة مسؤولي مراكز العمليات الرئيسية واحداً تلو الآخر لنقل رسالة أساسية: يجب أن تتغير NVC Lighting، لكن هذا التحول ليس حصرياً، بل يتعلق بالتعاون لتحقيق النجاح المشترك.

كنت أؤكد مراراً وتكراراً: "فقط عندما تربحون أنتم يكون لنا مستقبل"، آملاً أن يتحولوا من "تجار سلبيين" إلى "تجار نشطين"، ومن "حراسة أكشاكهم" إلى "التقدم بزخم". تدريجياً، بدأوا يصدقون ويتخذون الإجراءات.

نتيجة لذلك، استعادت الثقة في مراكز عمليات القناة تدريجياً. بدأت العديد من الفرق في نشر أعمال جديدة بشكل استباقي، متجهة نحو الرقمنة، ومشاريع الهندسة، وتجارة التجزئة الجديدة، وأبعاد أخرى. بدأت مرونة السوق للشركة في إعادة البناء من هنا.

لين ليانغكي: تعاملت مع الأمر من ثلاثة جوانب:

أولاً، إدخال فريق إداري محترف. بالنسبة للمناصب الرئيسية بما في ذلك الموارد البشرية، والمالية، والاستراتيجية، وسلسلة التوريد، والمبيعات، قمنا بتوظيف مديرين ذوي سنوات من الخبرة العملية في الشركات متعددة الجنسيات. هؤلاء الأفراد ليسوا فقط ملمين بالعمليات بل قادرين أيضاً على التنفيذ، مما مكننا من إنشاء إطار حوكمة حديث بسرعة.

ثانياً، تحسين آلية الحوافز. قمنا بتنفيذ نظام حقيقي قائم على "التوجه نحو الأداء + الحوافز طويلة الأجل»، متخلين عن الهيكل غير المتماثل السابق حيث «كانت الإدارة العليا تستفيد بينما كانت القاعدة تعاني». يتم توزيع رواتب ومكافآت الموظفين بشفافية بناءً على الأداء، كما قمنا بتحسين أنظمة الحماية مثل الضمان الاجتماعي والتأمين التجاري.

ثالثاً، كسر ثقافة الإدارة "البيروقراطية". أقول غالباً إن NVC Lighting شركة تنجز الأمور فعلياً؛ لا حاجة للغة البيروقراطية. أشجع الجميع على مناداتي بـ "العم لين". في اجتماعات الموظفين، لا نقرأ من النصوص، بل نفتح المجال للأسئلة. التغيير التنظيمي لا يُفرض عبر اللوائح، بل يُدفع بواسطة الثقة.

لين ليانغتشى: صحيح. جوهر الاحترافية ليس مجرد ورقة تحتوي على قواعد، بل هو "تقبل الفريق بأكمله لطريقة العمل هذه". فقط عندما تؤمن المؤسسة حقًا بالنظام وتعتاد عليه، يمكن للشركة أن تتحرر من الاعتماد على فرد واحد. لقد وصلت إضاءة NVC إلى ما هي عليه اليوم لأن الجميع بدأوا يؤمنون بأنه يمكن إنجاز الأمور بشكل جيد بالاعتماد على النظام.

لين ليانغتشى: الإصلاح التنظيمي ليس مسألة كيفية رسم "مخطط هيكلي"، بل هو قضية هندسة أنظمة. في ذلك الوقت، كانت لدي نقطة واضحة جدًا: كمدير تنفيذي، لا يمكنني استخدام نهج "علاج الرأس عندما يؤلم، وعلاج القدم عندما تؤلم" لمعالجة الأعراض، بل كان عليّ البدء من الآلية نفسها. التسطيح ليس من أجل المظهر الجميل، بل هو نقطة الدخول للتصميم على المستوى الأعلى.

بعد إعادة الهيكلة، كانت الآثار واضحة جدًا. أولاً، تضاعفت كفاءة اتخاذ القرار — في السابق، كانت دورة التوريد لمشروع معين تستغرق غالبًا 45 يومًا، ولكن الآن تم ضغطها إلى أقل من 15 يومًا. علاوة على ذلك، فإن هذا الكسب في الكفاءة منهجي، لأن الطبقة الوسطى قللت من النقل والتشويه غير الضروريين، مما جعل تدفق المعلومات أكثر مباشرة وشفافية.

ثانيًا، قمنا بإعادة هيكلة آلية الحوافز في وقت واحد. لم يتم تطبيق مشاركة الأرباح والحوافز الأسهم فقط على مستوى الفريق، بل امتدت أيضًا إلى قادة المشاريع المحددين. لقد حفزت هذه المنطقية لـ "مشاركة الفضل وتحمل المسؤولية المشتركة" شعور الموظفين بالملكية بشكل كبير. تظهر البيانات أنه على مدى خمس سنوات، انخفض معدل دوران الوظائف الأساسية من 18% إلى 6%，مما رفع استقرار المنظمة وفعاليتها القتالية إلى مستوى جديد.

لين ليانغكي: في الواقع، لا ينبغي أن يركز قياس ما إذا كان المدير المحترف قد أنجز مهمته المرحلية على الأرباح قصيرة الأجل فقط، بل على تعزيز 'القوة الداخلية' للشركة.

أولاً، سأختار "مؤشر جودة المنتج". على مدى خمس سنوات، قلصنا عدد الموردين إلى النصف وانخفضت شكاوى الجودة بأكثر من 60%. الجودة هي جذر العلامة التجارية؛ وبدونها، كل ما تبقى مجرد زينة.

المؤشر الثاني هو صحة نظام قناة البيع لدينا. ارتفعت رضا الموزّع / التاجر لدينا من أقل من 50% في أدنى مستوياتها إلى أكثر من 85%. يعكس هذا إعادة بناء الثقة ويشكل أساس التكامل البيئي؛ وبدونه، تكون الاحترافية مجرد دوران عجلات فارغ.

ثالثاً، قيمة العلامة التجارية. هذا هو الانعكاس الخارجي الأكثر شمولاً. حققت قيمة علامتنا التجارية في تقييمات الجهات الخارجية معدل نمو سنوي مركب بنسبة 13% على مدى خمس سنوات، لتصل إلى 67.9 مليار يوان، وقد احتلنا المرتبة الأولى في الصناعة لسنوات متتالية عديدة. يؤكد هذا اعتراف السوق الخارجي بحوكمتنا واتجاهنا الاستراتيجي.

Lin Liangqi: يختلف المديرون المحترفون عن المؤسسين. ينبع إحساسنا بالمهمة من الترتيبات المؤسسية، وليس من "عقدة المؤسس". لذلك، يعد تسليم المديرين المحترفين في جوهره تحولاً من دور "القائد" إلى دور "مصمم القواعد"، وليس خروجاً كاملاً.

لطالما اعتقدت أن المفتاح لتحديد ما إذا كانت احترافية الشركة ناضجة حقًا لا يكمن في نجاح فرد معين، بل في إنشاء آلية للتتابع المؤسسي. على سبيل المثال، هل هناك إشراف واضح من مجلس الإدارة؟ هل توجد آلية خلافة منتظمة؟ هل يوجد نظام لتقييم أداء الخلفاء؟

بمجرد أن تصبح هذه العناصر "ذاكرة عضلية" للمؤسسة، فلا يهم من يتولى القيادة؛ فإن مسار السفينة لا يتأثر. هذا الانتقال هو بالتحديد تحقق مرحلي من حوكمتنا المهنية.

لين ليانغتشى: أميل إلى اعتبار هذا تحولاً في الدور “من عجلة القيادة إلى لوحة العدادات”. في السابق كنت السائق؛ الآن أنا من يراقب المسار. لن يكون تركيزي على كل تفصيل في العمليات اليومية، بل على القضايا النظامية والأطول أجلاً.

التركيز أساسًا على ثلاثة أمور: أولًا، تعميق وتنفيذ استراتيجية الحوكمة البيئية والاجتماعية وحوكمة الشركات (ESG) للشركة. في صناعة الإضاءة، ستصبح سلاسل التوريد الخضراء، ومعايير توفير الطاقة، والمسؤولية الاجتماعية جزءًا من القدرة التنافسية طويلة الأجل ولا يمكن أن تبقى مجرد شعارات. ثانيًا، الضخ المستمر للتقنيات الأساسية وموارد الابتكار. خاصة في مجال الإضاءة الذكية، يجب أن نتطور من التفكير المرتكز على المنتج إلى التفكير المنظومي. ثالثًا، منطق نمو العلامة التجارية المتمحور حول المستخدم، وهو لا يتعلق بالتسويق فقط، بل أيضًا بقدرة المؤسسة على بناء عمليات وآليات تدور حول قيمة المستخدم.

لين ليانغتشى:معركة القيمة الحقيقية لا تكمن في الشعارات التكتيكية، بل في التحقيق المتزامن لقوة علاوة العلامة التجارية والتحول النوعي في هيكل العملاء.ما أركز عليه أكثر ليس أرقام حجم المبيعات، بل التحولات في ثلاث «نسب»:

1. نسبة منتجات السيناريوهات عالية القيمة في إجمالي الإيرادات؛
2. نسبة الأعمال الموجهة بدقة حسب الطلب في تخصيص الموارد؛
3. حصة العمق والعرض لفئات استراتيجية مثل الإضاءة الذكية/الصحة في هيكل وحدات حفظ المخزون (SKU). هذه هي "مجسات القيمة" التي تخترق الفقاعة.

لين ليانغتشى: بالجمع بين خبرتي في NVC Lighting وملاحظاتي طويلة الأمد للعديد من الشركات الخاصة، أعتقد أنه لتحقيق تنمية صحية للشركات الخاصة الصينية، يجب عليها تحقيق اختراقات في عدة مجالات رئيسية:

أولاً، من الضروري تشجيع نظام المديرين المحترفين.يجب على فرق التأسيس أن تجرؤ على تفويض السلطة في الوقت المناسب، مع إدراك أنه عندما تصل الشركة إلى مرحلة معينة من التطور، فإنها تحتاج إلى مديرين محترفين لقيادة المؤسسة نحو مسار تطوير حديث وموحد. هذا أمر حاسم لجذب أفضل المواهب وتحقيق الابتكار المستمر.

ثانيًا، يجب إعطاء الأهمية لإدارة العلامة التجارية، بدلاً من التركيز فقط على المنتجات.تشعر العديد من الشركات الخاصة، خاصة تلك التي بدأت بالتصنيع التعاقدي (OEM)، دائمًا أن "النبيذ الجيد لا يحتاج إلى إعلان"، فتضع كل طاقتها في المنتجات. لكنني أريد أن أقول إن جميع الشركات التي يمكنها التطور على المدى الطويل هي شركات علامات تجارية. ابتكار المنتج هو أساس العلامة التجارية، لكن بناء العلامة التجارية والاستثمار فيها مهمان بنفس القدر؛ يجب أن يتقدما معًا. العلامة التجارية هي المفتاح للشركات لبناء الثقة مع المستهلكين والتميز عن المنافسين؛ إنها أهم سلاح للشركات لكسب قدرة على تحقيق علاوة سعرية في السوق ومقاومة الغزو الداخلي.

ثالثاً، من الضروري إنشاء هيكل حوكمة مؤسسية موحد. يتطلب نموذج المديرين المحترفين مجموعة من هياكل الحوكمة المؤسسية الموحدة، حيث يتم انتخاب مجلس الإدارة من قبل اجتماع المساهمين، ويعين المجلس فريق الإدارة، مما يشكل نظاماً للضوابط والتوازنات مع فصل "الملكية، وسلطة اتخاذ القرار، والسلطة التشغيلية". إن هيكل حوكمة مؤسسية سليم، يشمل المساءلة أمام المساهمين الأقلية، وعدالة البيانات المالية، والإدارة الموحدة، هو الأساس لضمان قدرة فريق المديرين المحترفين على العمل بشكل مستقل ومهني.

أخيراً، من الضروري إنشاء آليات حوافز واضحة وروح تعاقدية. تحتاج طرق تحفيز الإدارة إلى الجمع بين الحوافز متوسطة وقصيرة الأجل وطويلة الأجل، ويجب أن تكون مكتوبة بوضوح وبشكل رسمي، مع روح تعاقدية، بدلاً من كونها مجرد تعليقات عابرة من قبل الرئيس. تفتقر العديد من الشركات الخاصة إلى الروح التعاقدية، مما لا يؤثر فقط على حماس الموظفين، بل يضر أيضاً ببناء فريق مهني مستقر. تعتبر آليات الحوافز الواضحة والشفافة والقابلة للتنفيذ مفتاحاً لجذب والاحتفاظ بالمواهب المتميزة وتعزيز التطور المستمر للمؤسسة.

تعتبر هذه التوصيات حاسمة لأنها تتناول التحديات المؤسسية والثقافية الأساسية التي تواجهها الشركات الخاصة الصينية في انتقالها من نماذج الأعمال الريادية إلى نماذج التنمية الحديثة والمستدامة. فقط من خلال اختراق هذه الاختناقات يمكن للشركات الخاصة الصينية أن تحقق حقاً تحولها المهني، بالإضافة إلى التنمية عالية الجودة والمستدامة.

لين ليانغكي: أختار "النظام، الناس، الابتكار". يشير "النظام" إلى المؤسسات؛ لكي تنجح الشركة على المدى الطويل، يجب أن تأتي هيكل الحوكمة أولاً، دون الاعتماد على الأهواء؛ تشير "الناس" إلى الفريق؛梯队 إدارة مهنية قادرة على القتال أهم من واحد أو اثنين من "رجال الإطفاء"؛ يشير "الابتكار" إلى الابتكار؛ سواء في التكنولوجيا أو السوق أو الآليات التنظيمية، فإن التطور المستمر مطلوب.

لين ليانغكي: أولاً، التزم بالحدود. لا تفترض أن الانضمام إلى شركة خاصة يسمح لك بأن تكون 'أكثر مرونة'. جوهر الاحترافية ليس التقنية، بل المبدأ. أنت تمثل مجموعة من قيم الإدارة القابلة للتكرار، وليس الارتجال الفردي.

ثانياً، تعلم التعبير عن نفسك. العديد من المديرين الصينيين أكفاء لكنهم ضعيفون في التعبير، خوفاً من أن يُنظر إليهم على أنهم "يسرقون الأضواء". في الواقع، يجب عليك جعل رئيسك ومجلس الإدارة والسوق يفهمون ما تقوم به؛ تبنى الثقة من خلال التواصل.

ثالثاً، عزز التآزر التنظيمي. خاصة للمديرين ذوي الخلفية التقنية، من الضروري فهم "الحوار" و"التمكين". لا يمكن تحقيق التحول التنظيمي من خلال "القيام بكل شيء بنفسك".

رابعاً، ابنِ شبكة علاقات. لا يتعلق الأمر بـ "شد الخيوط"، بل بالاستفادة من فهمك لسلسلة القيمة العليا والدنيا لتجميع فريق جاهز للقتال بسرعة.

أخيرًا، تعلم المالية. بغض النظر عن الأعمال التي تديرها، يجب أن تصبح الأرقام لغة تفكيرك. لا تحدد الثقافة المالية قدرتك على اتخاذ القرارات فقط، بل تحدد أيضًا قدرتك على كسب الموارد.

أصبح تقاعد لين ليانغكي حجر الزاوية لاختبار احترافية شركة NVC Lighting. عندما سئل عما إذا كان قلقاً من أن "تختفي نتائج الإصلاح برحيله"، أشار إلى المبدأ المكون من ستة عشر حرفاً على جدار غرفة الاجتماعات: "الجودة أولاً، التكيف مع الاتجاهات، التكامل الرأسي، الوحدة الداخلية والخارجية"—وهذا ليس مجرد مرسى استراتيجي، بل هو أيضاً رمز مؤسسي مدمج في الحمض النووي التنظيمي.

"للحكم على نضج الحوكمة، انظر فيما إذا كانت الشركة تستطيع العمل بشكل طبيعي دون أي شخص"، وهكذا عرّف المعنى العميق للخلافة، "مهمتي هي تمكين NVC Lighting من تعلم 'النمو بمفردها'."

تحتوي هذه التسليم السلس النادر في الشركات الخاصة الصينية على كشف ثوري: عندما يتحول المديرون المحترفون من "رجال إطفاء" إلى "مهندسين مؤسسيين"، فإن قيمتهم القصوى لا تكمن في أسطورة قلب الموازين، بل في العادية للتقاعد بعد النجاح — لأن التغيير الحقيقي سيتجاوز الأفراد في نهاية المطاف باسم المؤسسات.